Sécurité du MIR. Le cycle de vie d'un produit bancaire La carte MIR est conforme aux meilleures pratiques en matière de sécurité des cartes de paiement et constitue une base sécurisée pour le développement du MIR PS

Le segment des petites et moyennes entreprises (PME) est important pour les banques, mais en même temps, il se distingue encore des autres clients par le manque d'expérience suffisante dans le travail avec les institutions financières. Les banques ont également préféré travailler avec le commerce de détail, n'offrant aux PME que des prêts et des services de règlement de base.

Si nous comparons les petites et moyennes entreprises avec le segment des entreprises, les premières se caractérisent par des risques d'insolvabilité plus élevés. C'est pourquoi, lorsque l'on travaille avec des PME, un suivi clair du cycle de vie du client est nécessaire, ainsi que des stratégies bancaires plus prudentes visant à maximiser la valeur réelle ou projetée du client tout au long du cycle de vie.

Situation du marché

Ces dernières années, les banques ont tiré le principal revenu du segment des PME des prêts. Cependant, avec le refroidissement du marché du crédit, tous les acteurs finissent par comprendre que les prêts ne sont qu'une partie de l'activité bancaire. La réglementation accrue par les régulateurs gouvernementaux, la baisse des rendements des prêts et l'arrivée de nouveaux acteurs sur le marché ne sont qu'une petite partie des facteurs qui poussent les banques à augmenter les revenus de commissions sans risque.

En Occident, cette tendance est observée depuis plus de 3 ans. Ainsi, selon l'étude « Trends in transaction banking report », en 2011, 77 % des banques occidentales ont déjà sérieusement réfléchi aux revenus de commissions, distingué le métier des transactions comme un domaine à part entière et commencé à restructurer la structure des revenus.

Dans les banques du groupe financier Life, nous cherchons également à augmenter les revenus de commissions, car elles ne comportent pas de risques tels que les revenus de crédit. Le défi auquel nous sommes confrontés en 2013 est de doubler le taux de croissance des revenus autres que d'intérêts dans la division PME.

La tâche n'est pas difficile en apparence et a au moins deux solutions.

1. Attirer de nouveaux clients et augmenter les ventes additionnelles.
2. Augmentation des revenus des clients existants.

La première tâche d'attirer de nouveaux clients, d'une manière ou d'une autre, est résolue par toutes les banques du marché, et on parle peu de l'augmentation des revenus de la base existante, et les actions des banques dans cette direction ne sont pas si perceptibles. Après avoir pris au sérieux ce processus, nous avons rencontré un certain nombre de difficultés, que nous n'avons pu résoudre qu'en commençant à modéliser le cycle de vie du client.

Le cycle de vie d'un client PME dans les banques

Le cycle de vie classique d'un client PME dans une banque est représenté en vert sur la figure (zones 2 à 6) : le client vient à la banque, commence à travailler et apporte des revenus à la banque, et, en règle générale, quitte après 2 à 2,5 ans, soit en fermant l'entreprise, soit en agrandissant et en changeant de banque.

La stratégie que nous avons développée pour travailler avec le cycle de vie client vise à l'allonger et à augmenter la rentabilité à vie par client dans chacun des trois domaines que nous nous sommes identifiés :

1. acquisition précoce de clients
2. augmenter la rentabilité actuelle du client,
3. faire face à l'attrition des clients.

Dans cet article, nous ne parlerons pas de la croissance des revenus due à l'acquisition antérieure de clients (zone bleue 1 sur la figure) et au désabonnement (zone bleue 5-7), mais uniquement de l'augmentation des revenus des clients existants.

Après avoir attiré et stabilisé les revenus du client, la tâche principale de la banque est de sélectionner et d'offrir des produits et services qui résolvent les problèmes de l'entreprise du client. En effet, au moment où le client commence à travailler avec la banque et rapporte un revenu stable (atteint un plateau 3-4 sur la figure), la banque doit procéder à une analyse sérieuse de ses activités et lui proposer un ensemble de -des produits pertinents à l'heure actuelle - cela augmentera la rentabilité (remplissage bleu dans la zone 3) et la maintiendra à l'avenir (remplissage bleu dans la zone 4).

Après avoir proposé une solution commerciale au client, augmentant la fidélité et la rentabilité du client, la banque devra contrôler ce processus et ne pas sauter l'étape du client quittant la sortie (section bleue 5-7). Faire face au churn implique une connaissance approfondie du client, des caractéristiques de son entreprise et de ses besoins - ce n'est que grâce à ces facteurs que vous pouvez garder le client à un stade précoce et prolonger son cycle de vie dans la banque.

Ainsi, après avoir construit le cycle de vie du client, nous avons identifié pour nous-mêmes les étapes critiques et les actions que nous pouvons entreprendre pour augmenter la rentabilité à vie du client.

Cycle de vie - de la théorie à la pratique

Dans les banques FG "Life", le travail avec les clients est effectué par des gestionnaires personnels, utilisant le CRM comme l'un des principaux outils. En confiant aux managers la tâche d'augmenter la rentabilité à vie des clients, nous devions leur donner les outils d'un travail efficace - une sorte de déclencheurs qui signalent dans le CRM quand et quel produit proposer au client à chaque étape du cycle de vie. Ainsi, nous sommes passés à l'utilisation d'outils d'analyse mathématique, de modélisation et de ciblage marketing.

Après analyse de la base de données, nous avons identifié des segments pour chaque banque FG Life, pour chaque région et domaine d'activité, en fonction de la vie du client dans notre base de données, de sa rentabilité et de la liste des services utilisés. Si nous considérons chaque paramètre séparément, il semble que nous collectons des choses apparemment élémentaires. Cependant, en examinant toutes les données dans l'ensemble, nous révélons des modèles assez intéressants.

L'affectation d'un client à un segment particulier est enregistrée dans la fiche client dans CRM. Pour chaque grand segment (groupe), nous distinguons un ensemble caractéristique de services - sur la base de la totalité des données, nous construisons le profil d'un client idéal. En comparant à l'avenir le profil d'utilisation des services de la banque avec un client réel et "idéal", nous distinguons les vrais clients avec un ensemble incomplet de services et effectuons des ventes croisées, développant ceux qui sont en retard vers un profil typique.

En pratique, les chefs d'entreprise reçoivent des déclencheurs dans le CRM pour les clients qu'ils accompagnent : quels services doivent être proposés au client, donner des recommandations aux clients à faibles revenus.

En comparant la rentabilité et les listes de services d'un client réel et "idéal", on peut afficher le niveau de rentabilité potentielle de chaque client dans le CRM, ce qui stimule les managers à développer des clients et à faire du cross-selling.

Construits sur la base de la segmentation et de la modélisation mathématique, les déclencheurs avec recommandation de services pertinents au client ne sont qu'un des outils qui aident le chef d'entreprise à proposer au client une solution métier. D'autres outils et le travail avec le roulement des petites et moyennes entreprises seront abordés dans les articles suivants.

bancaire Paiement carte- c'est du plastique carte, qui est un outil d'accès à... .2005 "Sur la signature numérique électronique". Paiement cartes: affaires-encyclopédie. / Avakova Yu.M., Bystrov L.V., Voronin A.S. et etc. ...

La méthodologie de I. Adizes est basée sur une loi fondamentale, qui stipule que toutes les organisations, comme les organismes vivants, traversent des étapes similaires du cycle de vie et présentent des modèles de comportement prévisibles et répétitifs. À chaque nouvelle étape de développement, chaque organisation fait face à un ensemble unique de défis et de complexités. Le succès d'une organisation est déterminé par la capacité des gestionnaires à gérer la transition d'une étape à l'autre.

I. Adizes propose de ne pas résoudre les problèmes de l'organisation, mais d'apprendre à l'organisation elle-même à résoudre ses problèmes, à s'apprendre. Selon I. Adizes, la gestion est le processus d'obtention de résultats et d'efficacité à court et à long terme.

Itzhak Adizes a suggéré que la dynamique du développement organisationnel, comme le fonctionnement de la plupart des systèmes physiques, biologiques et sociaux, est cyclique. Il a posé cette idée à la base de la théorie des cycles de vie organisationnels. Selon le modèle d'Adizes, neuf étapes successives naturelles peuvent être distinguées dans la vie d'une organisation.

Analysons le cycle de vie selon I. Adizes en prenant l'exemple de Sberbank.

1. "Nursing" (1840-1850) - l'étape de la création d'une organisation. Cette étape précède la création de l'organisation, sa naissance physique. A ce stade, l'organisation n'existe qu'à l'état d'idée avec le futur fondateur. Adizes compare l'entreprise à ce stade à un jet qui n'a pas encore décollé mais qui fait déjà beaucoup de bruit. De même, l'étape de parade nuptiale est caractérisée par beaucoup de paroles et un manque d'action. Mais ce qui se passe à ce stade est essentiel au succès futur de l'entreprise. Le fondateur de l'entreprise procède à une sorte de "test" de son idée, consacrant tous ses amis et parents à ses projets.

Pour Sberbank, cette période s'inscrit dans le cadre des années 1840-1850.

En 1840, le ministère des Finances prépare la Charte des caisses d'épargne, qui est approuvée par le Conseil d'État à l'automne de la même année et signée par l'empereur Nicolas Ier le 30 octobre (12 novembre) 1841.

A propos du début des opérations d'épargne à Moscou, 600 avis imprimés ont été envoyés. 400 autres annonces ont été envoyées aux usines et usines.

La première caisse de la Sberbank a ouvert ses portes le 1er mars 1842 à Saint-Pétersbourg dans le bâtiment du conseil d'administration de la rue Kazanskaya, où elle était située jusqu'en 1917. Des représentants de toutes les classes, y compris les plus pauvres, pouvaient utiliser les services de la caisse d'épargne. En 1843, 2 400 livres pour 38 000 roubles ont été émis à la Caisse d'épargne de Saint-Pétersbourg et 848 livres d'un montant de plus de 15 000 roubles à la Caisse d'épargne de Moscou.

En 1846, la caisse d'épargne de Saint-Pétersbourg passe à une semaine de travail de trois jours et Moscou à une semaine de travail de deux jours. Auparavant, la billetterie ne fonctionnait que le dimanche et servait jusqu'à 70 personnes par jour. La même année, le Comité des Ministres examine une proposition visant à créer des caisses d'épargne dans toutes les villes de province. En 1849, une caisse d'épargne a été ouverte à Odessa.

2. "Enfance". Dès que le risque est accepté, la nature de l'organisation change radicalement. L'accent passe des idées et des capacités à la production de résultats. À ce stade, l'énergie entrepreneuriale se transforme en flux de trésorerie durables. L'entreprise à ce stade a besoin de ventes. Les ventes sont essentielles, car sans trésorerie, une entreprise ne peut pas survivre. Plus besoin d'idées, elles peuvent même être néfastes à ce stade. Il existe des exemples d'entreprises qui ont rencontré d'énormes problèmes si elles étaient absorbées par le produit lui-même, son amélioration, mais ne travaillaient pas sur les ventes. Ils développaient constamment de nouvelles versions du produit et ne pouvaient pas s'arrêter à temps.

A ce stade, un paradoxe apparaît : plus le risque que le fondateur a pris est grand, plus l'engagement nécessaire pour garantir le succès est grand. A ce stade, le fondateur n'est plus un rêveur, c'est un faiseur orienté résultat.

La "bébé" entreprise a les principales caractéristiques suivantes :

• - orientation vers les actions ;
• - l'absence pratique de systèmes, de procédures et de règles ;
• - grande vulnérabilité de l'entreprise, qui, à son tour, entraîne la nécessité d'une gestion anti-crise constante ;
• - prise de décision exclusive par le dirigeant fondateur et refus de déléguer des pouvoirs.

"Enfance" de "Sberbank" - 1850-1917

En 1853, le montant total des dépôts en Russie était d'environ 490 000 roubles, dont 231 000 roubles revenaient aux fonctionnaires provinciaux.

Le résultat des travaux de la commission interministérielle, créée en 1858, a été une réorganisation à grande échelle, à la lumière de laquelle les caisses d'épargne ont reçu le statut d'État et sont devenues partie intégrante du système bancaire russe.

En 1860, par décret de l'empereur, les caisses d'épargne sont transférées du conseil d'administration et du ministère de l'intérieur au ministère des finances.

La nouvelle charte des caisses d'épargne, approuvée par l'empereur Alexandre II en 1862, autorise l'ouverture de caisses dans toutes les grandes et petites villes de Russie. La banque dépasse les frontières des deux capitales, l'ère de sa large implantation régionale commence.

Depuis une décennie, les caisses d'épargne développent activement leur réseau d'agences. En 1889, la Banque a ouvert des succursales dans les usines, les usines, ainsi que dans les institutions du département des postes et télégraphes. Les services de la Banque deviennent plus accessibles aux citoyens ordinaires.

En 1896, une nouvelle méthode de comptabilisation des déposants entre en vigueur, selon laquelle les caisses d'épargne répartissent les déposants non par classe, mais par profession. Deux décennies plus tard, la catégorie de clients la plus importante est celle des « agricultures et artisanat rural », c'est-à-dire les paysans.

Pendant longtemps, seuls les hommes travaillaient dans les caisses d'épargne. Ce n'est qu'en 1902 que les femmes ont obtenu le droit d'être employées.

Pendant la Première Guerre mondiale, des caisses d'épargne sont créées au niveau des trésoreries de campagne, ce qui simplifie l'accès aux services de caisse pour les soldats et officiers de l'armée en campagne. Parallèlement, les caisses d'épargne réalisent des emprunts d'Etat pour les besoins du front.

En 1915, les caisses d'épargne peuvent prendre en charge les titres de l'État et les gérer.

En 1917, malgré la guerre civile, le développement de l'activité d'épargne s'accélère, le nombre de caisses augmente de 656 et le nombre de déposants de 354.

Il convient de noter que le concept de cycle de vie Adizes ne peut pas être appliqué à Sberbank à l'époque soviétique, car à cette époque le pays avait une économie planifiée. Cependant, nous notons les réalisations de la Sberbank de cette période.

1918 - 1990 - "Sberbank" dans les années du pouvoir soviétique.

En 1918, les décrets du gouvernement soviétique ont sapé les fondements du système d'épargne pré-révolutionnaire : le paiement des prêts d'État a été arrêté, le secret des dépôts a été aboli et une limite au montant des dépôts sur les comptes a été établie, les excès dans dont l'excédent est confisqué.

1920-1930. Dans les premières années du pouvoir soviétique, la popularisation du commerce de l'épargne parmi la population a pris une ampleur sans précédent. Tous les moyens possibles sont utilisés - impression publicitaire, propagande cinématographique, trains de propagande, groupes de théâtre de variétés sont impliqués.

En 1929, le règlement sur les caisses d'épargne-travail de l'État a été adopté, ce qui a considérablement élargi le champ de leurs activités. Le règlement a assuré le statut d'établissement de crédit unique pour les caisses d'épargne. La même année, l'introduction des opérations de paiement autres qu'en espèces a commencé.

En temps de guerre difficile, les caisses d'épargne ont assuré l'unité du front et de l'arrière, attirant la population à participer aux prêts militaires. En conséquence, le produit des prêts s'est élevé à près de 90 milliards de roubles, ce qui a permis de couvrir environ 1/6 des dépenses militaires de l'URSS.

Les caisses d'épargne ont joué un rôle important dans la reconstruction du pays après la guerre, accordant des prêts pour la restauration et le développement de l'économie nationale et, ainsi, unissant le peuple de tout le pays pour résoudre des tâches héroïques.

1960-1990 En 1963, l'acceptation générale des paiements de services publics, fiscaux et autres de la population a commencé, ce qui a permis d'augmenter considérablement le nombre de déposants et de faire de «l'appartement communal» la marque de fabrique de la banque.

Dans les années 70, l'automatisation du travail des caisses d'épargne a eu lieu, ce qui a nécessité la formation et l'éducation de nouveaux personnels qualifiés.

Dans les années 80, une grande importance dans l'élargissement de la gamme de services a été accordée aux prêts à la population - en tant que forme qualitativement nouvelle de l'activité de la Banque. Désormais, la Banque propose une gamme complète d'opérations: attraction, placement de fonds et règlements. L'un des événements les plus importants a été l'émission par la Sberbank en 1989 de cartes Visa International et la création d'un système de guichets automatiques pour les desservir.

1991-1993 "Enfance".

En 1991, l'Assemblée générale des actionnaires a créé la Caisse d'épargne par actions de la Fédération de Russie. La transformation de la Sberbank en une banque commerciale par actions a jeté les bases du développement de la Sberbank en tant que banque commerciale universelle à l'échelle de toute la Russie et du début de la formation de son image moderne.

1994-1999 "Étape de croissance rapide". Relative stabilité financière, croissance des ventes. C'est une nouvelle étape de la responsabilité interne de l'organisation. La situation est dangereuse car la survie ressemble à la prospérité, même si cette étape est encore loin. Installation "Nous pouvons tous !" peut entraîner la mort de l'entreprise. La perspective d'élargir le champ des activités est trop tentante. Par conséquent, I. Adizes définit la principale tâche organisationnelle de cette étape "par le contraire": l'entreprise doit définir clairement pour elle-même ce qu'elle ne doit pas faire. Le désir d'embrasser l'immensité, y compris l'inconnu des salariés de l'entreprise, peut détruire l'organisation en un instant.

L'entreprise à ce stade n'est pas encore structurée en interne : ce sont les personnes qui décident, pas les postes. Assez contradictoire, selon Adizes, est le rôle du dirigeant-fondateur. Il essaie de déléguer l'autorité et la responsabilité aux employés de l'organisation, car il estime qu'il est impossible et inapproprié de concentrer toutes les décisions entre ses propres mains à ce stade de développement. Cependant, en réalité, rien ne se décide sans le chef d'entreprise, et c'est la faute du chef - il a peur de perdre le contrôle de la situation.

Au cours de la phase de croissance rapide, la relation entre l'organisation et l'environnement externe a tendance à être défectueuse. L'entreprise réagit aux opportunités du marché plutôt que de les anticiper ou de les planifier. Continue sur des circonstances favorables (comme il semble). En conséquence, l'organisation fonctionne de plus en plus par essais et erreurs, ce qui est très lourd. Et le danger est plus grand, mieux ça va.

C'est un moment très crucial pour le gestionnaire pour déterminer quand il est nécessaire de passer d'une administration intuitive à une gestion professionnelle.

Il convient de rappeler que dans les conditions de la crise économique qui a frappé l'économie russe en 1998, la Sberbank est restée l'une des rares banques nationales à continuer de remplir régulièrement toutes ses obligations envers les déposants, les clients et les contreparties étrangères.

2000-2007-"Jeunesse". La renaissance d'une organisation est un processus long et douloureux. La décentralisation, la délégation de pouvoir deviennent nécessaires. L'émergence d'une figure de manager professionnel (directeur exécutif, vice-président) est fondamentale. La recherche d'une telle personne est très difficile. Il doit exercer des fonctions auparavant absentes ou dispersées, c'est-à-dire pouvoir faire ce que ceux qui travaillent dans l'entreprise ne sont pas capables de faire, ce à quoi ils ne sont pas prêts, et en même temps, le fondateur et ses les associés recherchent involontairement « leur », « semblable à nous ». La « jeunesse » est une période de conflit. Les gens commencent à prendre soin d'eux-mêmes, des ambitions apparaissent. La relation entre fondateur et manager, manager et vétérans, vétérans et nouveaux arrivants est contradictoire.

Dans le même temps, les experts en gestion affirment que 90 % de tout ce qui se passe dans l'entreprise se déroule au niveau informel. Au stade de la "jeunesse", il existe également un problème tel qu'une contradiction consciente entre les besoins de l'entreprise et les besoins (principalement financiers) de ses employés.

Il convient de rappeler qu'au cours de cette période, la part totale de la Sberbank sur le marché russe des cartes plastiques au début des années 2000 était d'environ 30 %. Sberbank est le leader du marché russe des services bancaires, représentant 67 % des dépôts, 46 % du marché des prêts aux particuliers et 31 % du marché des prêts commerciaux.

"Fleur". C'est l'étape de l'équilibre entre la maîtrise de soi et la flexibilité de l'organisation, c'est la connaissance et la corrélation des objectifs, des opportunités et des moyens d'y parvenir. Théoriquement, "l'épanouissement" peut durer indéfiniment, sous réserve de la croissance quantitative et qualitative de l'organisation - due à l'afflux de nouvelles forces, à la création de filiales et, surtout, à la préservation de l'esprit d'entreprise.

"Prospérer" est les conditions optimales pour le cycle de vie d'une organisation, atteignant un équilibre entre maîtrise de soi et flexibilité.

Il y a 2 parties de cette étape - la croissance "Flourishing", qu'Adizes appelle "Early Prime" (Early Prime) et la deuxième étape - "Late Bloom" (Late Prime).

"Fleur précoce". Caractéristiques de l'organisation à ce stade :

• - vision partagée et valeurs organisationnelles;
• - créativité contrôlée et développée;
• - changement de priorités ;
• - systèmes fonctionnels et structure organisationnelle ;
• - supériorité attendue sur le marché ;
• - croissance des ventes et des bénéfices ;
• - la fertilité organisationnelle ;
• - les interactions et les relations inter et intra-organisationnelles.
• 2008 - notre temps - "Early Blossom". L'une des réalisations importantes de Sberbank est qu'en 2008, la direction a adopté une stratégie de développement pour Sberbank jusqu'en 2014, dont l'objectif principal est de faire de Sberbank l'une des meilleures institutions financières au monde http://2011.report-sberbank .ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

Des objectifs ambitieux sont fixés : triplement des bénéfices, rentabilité des fonds propres d'au moins 20 %, renforcement des positions concurrentielles, entrée sur les marchés internationaux. Selon les résultats des travaux de 2009-2013, la Sberbank a résolu la plupart des tâches définies.

Tableau numéro 2

Résultats de la mise en œuvre de la stratégie -2014.

Sberbank a dépassé son objectif de profit et de rendement des capitaux propres. Aujourd'hui, en termes de rendement du capital, la Sberbank est 1,5 fois supérieure à la moyenne des indicateurs de marché et près de 3 fois la rentabilité des plus grandes banques russes à participation publique.

Dans la plupart des domaines d'activité de la Sberbank, il a été possible d'inverser la tendance à la baisse de la part de marché et de renforcer la position de la Banque sur le marché. La Sberbank représente aujourd'hui 30% des actifs du système bancaire russe. Le portefeuille de crédits des personnes morales et des particuliers a doublé. La Banque fournit environ 45% de tous les prêts à long terme à l'économie, près de la moitié du marché hypothécaire de la Fédération de Russie et environ 70% du financement total des organismes publics et des municipalités. Sur le marché des dépôts de détail, la Sberbank conserve sa position de leader avec une part d'environ 45 %, mais ce segment reste très concurrentiel et complexe.

La Sberbank a étendu sa présence sur les marchés des services financiers et est devenue une véritable banque universelle. En acquérant et en intégrant la société d'investissement Troika Dialog, il a pénétré les marchés des services bancaires d'investissement et des produits des marchés mondiaux.

En collaboration avec ses partenaires, la banque développe des services de prêt au point de vente basés sur Setelem Bank et des solutions de paiement modernes basées sur Yandex.Money. La Sberbank est entrée avec succès sur le nouveau marché de l'assurance.

Dans le cadre de Stratégies jusqu'en 2014 cinq thèmes prioritaires ont été identifiés pour le développement de la Sberbank. Pour chacun d'eux, des résultats significatifs ont été obtenus :

1. "Faire face au client" - construire une entreprise de services orientée client. Dans le cadre de ce programme, la qualité de service pour toutes les catégories de nos clients a été améliorée. De nouvelles normes et méthodes de service ont été mises en place dans les succursales et plus de 3 000 points de vente ont été convertis à un nouveau format moderne. Un mode de fonctionnement pratique pour les clients a été introduit, les files d'attente ont été fortement réduites.

La politesse et la proactivité sont devenues les nouvelles normes de travail des collaborateurs. Parallèlement au développement des bureaux traditionnels, des services bancaires par Internet et des services bancaires mobiles à part entière et leaders du marché ont été construits. Presque à partir de zéro, l'infrastructure des centres de contact pour le service téléphonique a été construite. Aujourd'hui, Sberbank compte 58 millions de cartes bancaires actives, près de 82 000 guichets automatiques et terminaux à travers le pays, 8,5 millions d'utilisateurs de services bancaires par Internet et plus de 12 millions de clients de services bancaires mobiles, et la part des opérations dans les canaux distants a atteint 80 %. Avec la création de l'institution des chargés de clientèle spécialisés par segments, la qualité du travail avec les entreprises clientes s'est améliorée.

• 2. Révolution industrielle - normalisation et centralisation des fonctions, transfert des processus et procédures de la Sberbank à une base industrielle. La Banque a mis en place un système avancé de gestion des risques conforme aux exigences du Comité de Bâle sur le contrôle bancaire. La « Loan Factory » et le nouveau processus de prêt ont permis de multiplier par 10 la vitesse de traitement des demandes. Aujourd'hui, Credit Factory traite plus de 50 000 demandes par jour. Le paysage informatique de la Banque a été radicalement reconstruit, de nombreux systèmes auparavant absents ont été créés, le processus de consolidation de l'infrastructure informatique et la transition des principaux systèmes bancaires vers une plate-forme unique ont été presque achevés. Les fonctions de traitement et de soutien des opérations bancaires ont été centralisées et la productivité du travail a été considérablement augmentée. Elle est désormais de 15 centres au lieu de 800 en 2008.
• 3. Le système de production de Sberbank - l'introduction de l'idéologie de l'amélioration continue. Sur la base des approches Lean et Six Sigma, le système de production Sberbank (PSS) a été développé et reproduit dans tout le pays, grâce auquel plus de 150 000 personnes ont été formées, qui sont devenues des participants directs au programme de changement de la Banque. Dans le cadre du PSS, il a été possible d'utiliser l'énergie créative et le potentiel intellectuel d'un grand nombre de nos employés grâce aux mécanismes de crowdsourcing et « d'intelligence distribuée ». Le résultat a été une augmentation simultanée de la performance des ventes, de la satisfaction des clients et de l'engagement des employés. Au début, la croissance de la productivité était d'au moins 25 % et son amélioration durable était également assurée.
• 4. Investissements dans le capital humain - modernisation du système de gestion du personnel. Un nouveau système moderne de sélection, d'embauche, de formation, de planification de carrière et de motivation efficace du personnel a été introduit. Les investissements dans la formation et le développement ont été considérablement augmentés, des mécanismes de mentorat et une réserve de personnel ont été mis en place. Il y a eu un renouvellement et une amélioration significatifs de la qualité de l'équipe de direction de la Banque.
• 5. Développement des opérations sur les marchés internationaux - le développement d'une présence internationale et une augmentation du rôle dans le système financier mondial. Sberbank est devenu un groupe véritablement international - il a acquis des banques en Turquie et en Europe de l'Est (DenizBank et Volksbank International, aujourd'hui Sberbank Europe) et a élargi le réseau bancaire dans les pays où Sberbank opère. Aujourd'hui, la banque opère dans 22 pays, compte plus de 10 millions de clients hors de Russie et les actifs étrangers représentent plus de 12% du total des actifs du Groupe.

Dans le même temps, tous les objectifs de la Stratégie-2014 n'ont pas été pleinement mis en œuvre. Cela concerne tout d'abord la baisse de la part de marché des dépôts des particuliers en Russie, l'efficacité de la gestion des coûts, la fiabilité des systèmes d'information et la maturité d'un certain nombre de systèmes et de processus de gestion. Ces missions deviendront certainement l'axe de la nouvelle stratégie dans le cadre de la poursuite des travaux de modernisation de la Banque.

Stratégie de la Sberbank pour 2014-2018

La stratégie de Sberbank vise à renforcer davantage sa position en tant que l'une des principales institutions financières stables au monde. Au cours des cinq prochaines années, elle devrait doubler son revenu net et ses actifs, réaliser une percée dans l'efficacité de la gestion des coûts, améliorer les ratios d'adéquation des fonds propres de catégorie 1 et le rendement des capitaux propres devrait rester supérieur à ses pairs mondiaux. Cependant, l'objectif de doubler le bénéfice net et de maintenir son taux de croissance annuel au niveau de 14-16% par an est assez ambitieux face à l'instabilité macroéconomique et à la pression croissante des régulateurs et des concurrents.

Pour atteindre cet objectif, Sberbank doit résoudre les tâches suivantes :

• - renforcer la position concurrentielle de la banque. Pour ce faire, il est nécessaire de maintenir ou d'augmenter la part de Sberbank sur la plupart des marchés. Cela garantira des taux de croissance des volumes d'affaires de la banque supérieurs aux indicateurs généraux du marché. Ce facteur sera particulièrement important dans les produits des services de règlement et de trésorerie, le travail avec les petites et moyennes entreprises de la Fédération de Russie et sur un certain nombre de marchés étrangers;
• - Assurer une grande efficacité du groupe de gestion des coûts. La Sberbank devrait devenir l'un des leaders mondiaux en termes d'efficacité. La tâche la plus importante du Groupe est d'augmenter les revenus plus rapidement que les dépenses, ce qui conduira à une amélioration des indicateurs cibles du Groupe (ramener le ratio des dépenses d'exploitation au résultat d'exploitation (avant réserves) au niveau de 40-43 % et le ratio des charges d'exploitation sur actifs à un niveau ne dépassant pas 2,5 % en 2018). Cela passe par la mise en œuvre de transformations à grande échelle dans l'organisation du système de vente et de service client et l'amélioration de l'efficacité des opérations visant à augmenter significativement la productivité du travail ;
• - le maintien d'une qualité suffisamment élevée des actifs. Un autre objectif clé de la stratégie de développement de la Sberbank est d'assurer un ratio optimal de rentabilité et de risque dans les opérations de prêt.

Mise en œuvre de la Stratégie 2014-2018 sera réalisée avec la pleine intégration des activités envisagées dans son cadre dans tous les processus et systèmes de gestion de la Banque : planification des activités, gestion de projet, systèmes de motivation et de gestion de la performance des cadres. L'attention constante portée à l'atteinte des résultats prévus et la vérification de la conformité des résultats obtenus avec ceux prévus seront également assurées par des procédures complémentaires de suivi et de mise à jour.

En conclusion, citons la déclaration d'Adizes sur la situation actuelle des affaires russes. Adizes estime que la raison principale de tous les troubles en Russie est que « les gens en Russie, en principe, ne sont pas habitués à exprimer leurs opinions, à partager des idées, et même l'élite actuelle démontre cette qualité. Tout le problème est que la Russie est sous un régime dictatorial depuis très longtemps. Honnêtement, je ne peux pas juger de l'image complète du pays, car je n'ai travaillé qu'avec de grandes entreprises, mais je sais que les gens ont encore peur de leurs patrons, la peur est considérée comme le principal motif de travail et les entreprises sont encore très hiérarchisées. Les affaires en Russie sont dans un état de transition, en transit entre les anciens et les nouveaux modèles de comportement » http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. La deuxième raison est que « la corruption est la chose la plus fondamentale à laquelle il faut prêter attention. Quand même les membres du gouvernement sont corrompus, qui s'en occupera ? Je pense que c'est le plus gros problème de la Russie. Le reste, par rapport à elle, est très facile à résoudre.

Quelle est la valeur de la théorie de I. Adizes pour les organisations russes ? La courbe I. Adizes nous permet d'analyser non seulement les scénarios possibles pour le développement de l'organisation dans son ensemble, mais aussi les perspectives d'attirer certains managers à travailler dans l'entreprise. De plus, la théorie des cycles de vie permet, contrairement à beaucoup d'autres modèles, de voir la dynamique de l'organisation, et non de la considérer comme une entité statique. L'idée de la dynamique de l'organisation permet notamment de tirer une conclusion sur l'opportunité de certaines décisions de gestion. L'introduction prématurée d'une gestion régulière est une erreur typique de nombreuses nouvelles entreprises russes, conduisant à leur bureaucratisation précoce.

Ainsi, la théorie des cycles de vie d'I. Adizes peut aider aussi bien les managers en exercice que les consultants en management et développement organisationnel dans la conception et le diagnostic des organisations, ainsi que dans la mise en œuvre de projets de changement organisationnel.

Tout d'abord, nous vendons un service, pas un produit, car si nous échouons avec le service, alors très bientôt personne n'achètera notre produit.

Julius Fleishmann

Cycle de vie des produits bancaires

L'un des facteurs importants d'une pénétration réussie du marché est l'analyse et la planification ultérieure des activités de marketing, en tenant compte des étapes du cycle de vie d'un service bancaire.

Le cycle de vie d'un produit bancaire est un processus qui devrait décrire tous les éléments de commercialisation depuis le moment où une décision est prise de fournir un produit particulier, son entrée sur un certain marché et jusqu'à sa sortie du marché. Il s'agit d'un ensemble d'états successifs de recherche d'un produit sur le marché, dont chacun dans le temps est caractérisé par l'état de l'environnement extérieur, un ensemble de stratégies marketing utilisées (Fig. 2.1.1).

Considérons les étapes traditionnelles (étapes) du cycle de vie d'un produit bancaire : l'étape d'introduction d'un nouveau service sur le marché, ou l'étape d'introduction ; stade de croissance ; Stade de maturité; le stade de déclin, ou le stade de déclin (stade de déclin) (Fig. 2.1.2).

Riz. 2.1.1. Cycle de vie d'un produit bancaire

Riz. 2.1.2. Les étapes du cycle de vie d'un produit bancaireSource : compilé par l'auteur d'après : Nikolaeva T.P. Bank marketing. M. : EAOI, 2009. 224 p.

Dans la première étape, l'objectif du marketing est de créer un marché pour un nouveau service. En règle générale, une modification d'un service familier augmentera les ventes plus rapidement qu'une innovation majeure. A ce stade, la concurrence est inactive. Les pertes sont dues à l'existence d'un niveau élevé de coûts pour la prestation de services et à une commercialisation infructueuse. Selon les spécificités du service et du marché, la banque fixe un prix d'entrée élevé pour son produit ou un prix d'entrée bas pour le client. Caractéristiques de la scène - sur la fig. 2.1.3.

Riz. 2.1.3.

service bancaire- une opération bancaire (ensemble d'opérations bancaires) enregistrée conformément aux règles comptables dans les établissements de crédit sur un compte séparé ou un groupe de comptes regroupés sur la base de l'homogénéité économique.

produit bancaire fait l'objet d'un accord entre la banque et le client. Les personnes physiques et morales peuvent agir en tant que client. L'objet de l'accord peut être toutes les opérations et services offerts par la banque, et leurs combinaisons.

Au deuxième stade de la croissance, l'objectif du marketing est d'élargir les groupes de vente et d'assortiment d'un service particulier. Augmentation des ventes, la banque reçoit des bénéfices élevés. Conformément à la croissance du marché, des versions modifiées du service de base sont proposées, ce qui répond aux intérêts d'un client particulier, augmente les ventes. Pour ce faire, il existe une gamme de prix et une publicité persuasive est utilisée. Les principales caractéristiques de cette étape sont illustrées à la fig. 2.1.4.

Riz. 2.1.4. Phase de croissance du cycle de vie d'un produit bancaireCompilé par l'auteur

Au stade de la maturité, les banques tentent de conserver leur avantage distinctif le plus longtemps possible. La concurrence connaît des hauts et des bas, et les remises prolifèrent. À ce stade, les services sont fournis au marché de masse, aux clients et aux contreparties aux revenus moyens. Les caractéristiques de cette étape sont présentées sur la Fig. 2.1.5.

En phase de déclin ou de déclin, les produits se caractérisent par une forte baisse des ventes et une baisse constante des bénéfices. La tâche de la banque est de récupérer le potentiel restant et de retirer le produit de l'assortiment (vous ne pouvez pas attendre qu'il devienne non rentable). Les principales caractéristiques de cette étape sont illustrées à la fig. 2.1.6.

Riz. 2.1.5. Stade de maturité du cycle de vie d'un produit bancaireCompilé par l'auteur

Riz. 2.1.6. La dernière étape du cycle de vie du produitCompilé par l'auteur

Pendant la phase de déclin, il existe trois directions alternatives pour les activités de marketing :

• 1) une réduction progressive des coûts de commercialisation en raison d'une diminution du volume des services offerts et du nombre d'agences (succursales) les distribuant. Dans le même temps, la banque devrait commencer à offrir un certain nombre d'autres services spécifiques traditionnels et non traditionnels ;
• 2) revitalisation du volume de services offerts, c'est-à-dire changement de position sur le marché en modifiant le service lui-même, recherche d'un marché et / ou d'une forme de vente alternatifs, moyens de promouvoir les services auprès des clients et publicité;
• 3) l'arrêt de la production et de la fourniture de ces services. Une caractéristique des services bancaires est que, selon

marché, certains services peuvent se trouver à différents stades de leur cycle de vie (Fig. 2.1.7).

Riz. 2.1.7. La dernière étape du cycle de vie d'un produit bancaireSource : Portail d'information "Meilleurs schémas". URL : nintten.appspot.com

Sur un marché, un produit peut être en croissance, tandis que sur un autre, il peut arriver à maturité. L'hétérogénéité des marchés régionaux des services bancaires en est un exemple. La durée des étapes individuelles pour différents produits peut également être différente. Les résultats de vente de ces produits varient, ce qui incite les directeurs de banque à prendre des décisions différentes en réponse à l'évolution des conditions du marché.

Par exemple, le marché des prêts dans la région de Kostroma se caractérise par la disponibilité d'offres d'achat de camions, ainsi que de voitures d'occasion importées et nationales, et par l'absence presque totale d'offres de prêt de véhicules d'occasion à usage commercial. Au cours des dernières années, les prêts hypothécaires, ainsi que l'émission de prêts à usage général aux personnes morales, ont été une priorité dans les activités des établissements de crédit de la région de Magadan.

Le programme d'octroi de prêts d'investissement pour soutenir l'entrepreneuriat à des conditions favorables est le principal pour la région de Sverdlovsk. Actuellement, le prêt aux personnes morales est une priorité pour de nombreuses banques de Moscou, où les personnes morales peuvent recevoir des prêts à des fins diverses : reconstitution du fonds de roulement, acquisition ou reconstruction d'immobilisations (immobilier, équipement, véhicules), achat de droits d'auteur, paiement des salaires du personnel, etc.

Les décisions concernant la création d'un nouveau produit doivent être rationnelles, soigneusement préparées et exécutées. Cela concerne principalement les étapes initiales qui déterminent le succès de l'introduction d'un produit sur le marché. Lorsqu'un nouveau produit est créé, l'ensemble d'actions suivant est effectué :

• identification des sources d'innovation;
• sélection de nouveaux produits en fonction des objectifs de l'organisation, de ses ressources et des besoins des clients ;
• effectuer une analyse marketing pour déterminer la demande, le volume des ventes possibles et le prix du produit ;
• création de produits ;
• essais de produits sur des marchés d'essai ;
• prendre des décisions sur les modifications du produit et son amélioration, si nécessaire ;
• introduction de marchandises sur le marché cible / refus de marchandises.

Ainsi, l'efficacité du marketing bancaire dépend du cycle de vie du produit et de sa modification, et est étroitement liée à sa perception par les consommateurs, qui change lorsque l'un des composants du produit change.

Sécurité du commerce des cartes: une encyclopédie commerciale Aleksanov A.K.

Les principales étapes du cycle de réclamation

Ainsi, le titulaire, sur la base des informations du relevé, envoie une réclamation à la banque émettrice. Selon les règles du ministère des Chemins de fer, une réclamation peut être déposée à la fois sous la forme d'une demande écrite par le client lui-même, et sous la forme d'un formulaire spécial (formulaire de règlement accéléré des litiges de facturation) rempli selon le client et signé par un représentant de la banque. De nombreuses banques autorisent le titulaire à faire appel par e-mail ou par fax. L'auteur recommande vivement à ses collègues d'exiger également des titulaires qu'ils soumettent leurs revendications sous la forme de documents originaux sur papier, certifiés par la propre signature du demandeur. Cela sera utile pour éviter d'éventuels malentendus si l'affaire aboutit finalement à un procès en vertu des lois de la Fédération de Russie entre le client et la banque (et cela, hélas, est tout à fait possible).

L'aspect de l'enregistrement de la date d'acceptation de la réclamation est également important: selon les lois de la Fédération de Russie, la date de dépôt d'une réclamation est déterminée par la date du cachet de la poste, qui peut faire l'objet d'insatisfaction des titulaires en en cas de retard important dans l'acheminement de la lettre à la banque. Par exemple, dans les conditions de la banque pour le service des cartes, il est prescrit que le délai d'examen des réclamations est, disons, de 50 jours. La lettre a été envoyée le 10 (selon la date du cachet de la poste) et est arrivée à la banque émettrice 15 jours plus tard. En conséquence, la banque n'aura formellement que 35 jours pour résoudre le problème, ce qui ne rentre pas dans les plages de travail du cycle de réclamation MPS. Lors de l'élaboration des documents clients et des tarifs, ces points doivent être pris en compte.

Dès réception par la banque de la réclamation du titulaire concernant le désaccord avec l'opération reflétée dans la déclaration, en règle générale, le titulaire est informé des conditions d'examen et de règlement de la réclamation. Le ministère des Chemins de fer recommande aux employés de la banque responsables du cycle des réclamations de maintenir le contact avec le demandeur en communiquant par courrier électronique. Il est fortement déconseillé aux employés du service des réclamations de cartes de communiquer directement avec les clients par téléphone. Lors d'une conversation téléphonique, des informations peuvent être reçues de manière incorrecte, ce qui, à son tour, entraînera une perte dans le cycle des réclamations et des pertes financières pour l'émetteur ou l'insatisfaction du titulaire.

Après réception d'une déclaration de désaccord avec la radiation (précisément avec la radiation) des fonds de son compte, rédigée par le titulaire de la carte lui-même, l'employé de l'unité effectuant le travail de réclamation est confronté au problème du choix du code de motif de protestation approprié. L'importance de ce point est que l'émetteur a une chance unique de choisir un RC de rétrofacturation. En cas d'erreur, il n'y aura pas de seconde tentative, la partie est terminée. Dans de rares cas, l'émetteur a le droit d'envoyer une rétrofacturation avec un nouveau code de motif dès réception de la documentation d'accompagnement de l'acquéreur lors de la nouvelle soumission.

Actuellement, il est d'usage de diviser tous les codes de motif de protestation en cinq catégories conditionnelles (pour faciliter la mémorisation, ils sont regroupés selon les premières lettres de l'alphabet latin) :

A - lié à l'autorisation (relatif aux autorisations);

B - (mauvaise) foi (fraude, malhonnêteté des commerçants) ;

C - litiges de titulaires de carte (réclamations réelles des titulaires de carte);

D - problèmes de documentation (erreurs dans la documentation);

E - traitement erroné (erreurs de traitement).

Ainsi, après avoir reçu la demande du client, l'émetteur doit franchir la première et la plus importante étape du cycle de réclamation, à savoir choisir un code de motif de rétrofacturation (RC). Dans ce cas, il convient de tenir compte des circonstances de l'affaire (comment l'opération s'est déroulée, mode de lecture des données de la carte, empreinte de la carte) et de l'essence de la réclamation, de l'existence et du contenu des circonstances de l'affaire présentée par le client (prof. véritable nature du litige). Dans le même temps, il est important de respecter toutes les exigences imposées par le système de paiement à l'émetteur lors de l'émission de l'un ou l'autre code de protestation. Par exemple, si la description du code indique qu'avant de protester, le client doit contacter le point de vente et tenter de résoudre le problème par lui-même, la banque est alors obligée de recommander au client de le faire, car si la procédure aboutit à l'arbitrage du MPS, le fait que le client s'est adressé au point de vente et le résultat de ce recours seront pris en compte par le système de paiement lors de la prise de décision définitive sur la situation litigieuse.