MIR-i turvalisus. Pangatoote elutsükkel MIR-kaart vastab maksekaardi turvalisuse valdkonna parimatele praktikatele ja on turvaliseks aluseks MIR PS-i arendamiseks.

Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete (VKE) segment on pankade jaoks märkimisväärne, kuid samas erineb see teistest klientidest siiski piisava finantsasutustega töötamise kogemuse puudumise poolest. Pangad eelistasid töötada ka jaekaubandusega, pakkudes VKEdele ainult laene ja põhilisi arveldusteenuseid.

Kui võrrelda väikeseid ja keskmine äri ettevõtete segmendi puhul iseloomustab esimest kõrgem maksejõuetuse risk. Seetõttu on VKEdega töötamisel vajalik kliendi elutsükli selge jälgimine ja hoolikam pangandusstrateegiad, mille eesmärk on maksimeerida kliendi tegelikku või prognoositavat väärtust kogu elutsükli jooksul.

Turu olukord

Viimastel aastatel said pangad VKEde segmendis põhilise tulu laenamisest. Laenuturu jahenemisega aga hakkavad kõik osalejad mõistma, et laenud on vaid osa pangandusest. Valitsuse regulaatorite suurenenud regulatsioon, langevad laenutootlused ja uute osalejate turule tulek on vaid väike osa teguritest, mis sunnivad panku riskivaba vahendustasu suurendama.

Läänes on seda trendi täheldatud juba üle 3 aasta. Nii on uuringu "Trends in tehingupanganduse aruanne" järgi 2011. aastal juba 77% Lääne pankadest tõsiselt mõelnud vahendustasutulu peale, tõstnud eraldi valdkonnana esile tehinguäri ning asunud tulude struktuuri ümber struktureerima.

Finantsgrupi Life pankades vaatame ka vahendustasutulu suurendamise suunas, kuna nendega ei kaasne selliseid riske nagu laenamisest saadav tulu. 2013. aasta väljakutse on mitteintressitulu kasvutempo kahekordistamine VKEde divisjonis.

Ülesanne pole välimuselt keeruline ja sellel on vähemalt kaks lahendust.

1. Uute klientide meelitamine ja lisamüügi suurendamine.
2. Kasvav tulu olemasolevatelt klientidelt.

Esimese ülesande uute klientide meelitamiseks ühel või teisel viisil lahendavad kõik turul olevad pangad ja suurendavad tulu olemasolev baas nad räägivad vähe ja pankade tegevus selles suunas ei ole nii märgatav. Olles selle protsessiga tõsiselt käsile võtnud, seisime silmitsi mitmete raskustega, mida saime lahendada vaid kliendi elutsükli modelleerimisega.

VKE-kliendi elutsükkel pankades

Joonisel on roheliselt kujutatud VKE kliendi klassikaline elutsükkel pangas (piirkonnad 2-6): klient tuleb panka, asub tööle ja toob panka tulu ning reeglina lahkub pärast 2-2,5 aastat, kas äri sulgedes või suuremaks kasvades ja panka vahetades.

Kliendi elutsükliga töötamiseks välja töötatud strateegia on suunatud selle pikendamisele ja eluea kasumlikkuse suurendamisele kliendi kohta kõigis kolmes valdkonnas, mille me enda jaoks määratleme:

1. varajane klientide hankimine
2. kliendi praeguse kasumlikkuse suurendamine,
3. tegelemine klientide vähenemisega.

Selles artiklis me ei räägi tulude kasvust, mis on tingitud varasemast klientide hankimisest (joonisel sinine ala 1) ja churn'ist (sinine ala 5-7), vaid ainult olemasolevate klientide tulude kasvust.

Pärast kliendilt tulu meelitamist ja stabiliseerimist on panga põhiülesanne valida ja pakkuda tooteid ja teenuseid, mis lahendavad kliendi äriprobleeme. Tegelikult sel hetkel, kui klient hakkas pangaga koostööd tegema ja tooma stabiilne sissetulek(jõudis joonisel platoo 3-4), peab pank oma tegevust tõsiselt analüüsima ja pakkuma talle risttoodete komplekti, mis on praegusel ajal asjakohased - see suurendab kasumlikkust (sinine täitke ala 3) ja seda ka edaspidi hooldada (sinine valamine 4. kohas).

Olles pakkunud kliendile ärilahendust, suurendades kliendi lojaalsust ja kasumlikkust, peab pank seda protsessi kontrollima ja mitte jätma vahele kliendi kaotuse etappi (sinine osa 5-7). Churniga tegelemine hõlmab sügavaid teadmisi kliendist, tema äriomadustest ja vajadustest – ainult tänu nendele teguritele saate hoida klienti varajases staadiumis ja pikendada tema elutsüklit pangas.

Seega oleme kliendi elutsükli üles ehitades enda jaoks välja selgitanud kriitilised etapid ja tegevused, mida saame teha kliendi eluea kasumlikkuse tõstmiseks.

Elutsükkel – teooriast praktikani

FG "Life" pankades teevad tööd klientidega isiklikud juhid, kasutades ühe peamise tööriistana CRM-i. Kui esitasime juhtidele väljakutse parandada eluaegset klientide tagastamist, pidime neile andma tööriistad tõhus töö- omamoodi trigerid, mis annavad CRM-is märku, millal ja millist toodet igas elutsükli etapis kliendile pakkuda. Nii läksime üle matemaatilise analüüsi, modelleerimise ja sihtturunduse vahendite kasutamisele.

Pärast andmebaasi analüüsi määrasime iga FG Life panga, iga piirkonna ja ärivaldkonna jaoks segmendid, olenevalt kliendi elust meie andmebaasis, selle kasumlikkusest ja kasutatud teenuste loetelust. Kui arvestada iga parameetrit eraldi, siis tundub, et kogume pealtnäha elementaarseid asju. Kõiki koondandmeid uurides ilmnevad aga üsna huvitavad mustrid.

Kliendi määramine konkreetsele segmendile salvestatakse CRM-is kliendikaardile. Iga suure segmendi (grupi) jaoks toome välja iseloomuliku teenuste komplekti – koostame andmete kogumikust lähtudes ideaalse kliendiprofiili. Võrreldes tulevikus pangateenuste kasutamise profiili reaalse ja "ideaalse kliendiga", tõstame esile tõelised kliendid mittetäieliku teenuste komplektiga ja teostada ristmüüki, arendades mahajäänu tüüpilise profiilini.

Praktikas saavad ärijuhid CRM-is oma kaasasolevate klientide jaoks käivitajaid: milliseid teenuseid kliendile pakkuda, annavad soovitusi madala sissetulekuga klientidele.

Võrreldes reaalse ja "ideaalse" kliendi kasumlikkust ja teenuste loetelusid, saame kuvada iga kliendi potentsiaalse kasumlikkuse taseme CRM-is, mis stimuleerib juhte kliente arendama ja ristmüüki tegema.

Segmenteerimise ja matemaatilise modelleerimise alusel üles ehitatud trigerid koos kliendile vastava teenuse soovitamisega on vaid üks tööriist, mis aitab ärijuhil kliendile ärilahendust pakkuda. Järgmistes artiklites käsitletakse muid tööriistu ja tööd väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete segaduses.

pangandus makse kaart- see on plastikust kaart, mis on tööriist juurdepääsuks... .2005 "Elektroonilisest digitaalallkirjast". Makse kaardid: äri-entsüklopeedia. / Avakova Yu.M., Bystrov L.V., Voronin A.S. ja jne...

I. Adizese metoodika põhineb fundamentaalsel seadusel, mis ütleb, et kõik organisatsioonid, nagu ka elusorganismid, läbivad sarnaseid elutsükli etappe ning demonstreerivad etteaimatavaid ja korduvaid käitumismustreid. Igal uuel arenguetapil seisab iga organisatsioon silmitsi ainulaadsete väljakutsete ja keerukusega. Organisatsiooni edu määrab juhtide võime juhtida üleminekut ühest etapist teise.

I. Adizes teeb ettepaneku mitte lahendada organisatsiooni probleeme, vaid õpetada organisatsiooni ennast oma probleeme lahendama, ise õppima. I. Adizese sõnul on juhtimine tulemuste ja efektiivsuse saavutamise protsess nii lühemas kui ka pikemas perspektiivis.

Itzhak Adizes väitis, et organisatsiooni arengu dünaamika, nagu enamiku füüsiliste, bioloogiliste ja sotsiaalsed süsteemid, on tsükliline. Ta pani selle idee organisatsiooni elutsüklite teooria aluseks. Adizese mudeli järgi saab organisatsiooni elus eristada üheksat loomulikku järjestikust etappi.

Analüüsime elutsüklit I. Adizese järgi Sberbanki näitel.

1. "Õendus" (1840-1850) - organisatsiooni loomise etapp. See etapp eelneb organisatsiooni loomisele, selle füüsilisele sünnile. Selles etapis eksisteerib organisatsioon ainult ideena koos tulevase asutajaga. Adizes võrdleb ettevõtet praeguses etapis reaktiivlennukiga, mis pole veel õhku tõusnud, kuid teeb juba palju müra. Samamoodi iseloomustab kurameerimise etappi palju rääkimist ja tegevusetus. Kuid selles etapis toimuv on ettevõtte edasise edu jaoks ülioluline. Ettevõtte asutaja viib läbi oma idee "testimise", pühendades oma plaanidele kõik sõbrad ja sugulased.

Sberbanki jaoks sobib see periood aastate 1840–1850 raamistikku.

1840. aastal valmistas rahandusministeerium ette hoiukassade harta, mille riiginõukogu kinnitas sama aasta sügisel ja mille keiser Nikolai I allkirjastas 30. oktoobril (12. novembril 1841).

Säästutegevuse alguse kohta Moskvas saadeti välja 600 trükitud teadet. Veel 400 kuulutust saadeti tehastele ja tehastele.

Sberbanki esimene kassa avati 1. märtsil 1842 Peterburis Kaasanskaja tänaval asuvas hoolekogu majas, kus see asus 1917. aastani. Hoiukassa teenuseid võisid kasutada kõikide klasside esindajad, ka kõige vaesemad. 1843. aastal anti Peterburi Hoiukassas välja 2400 raamatut 38 tuhande rubla eest ja Moskva Hoiukassas 848 raamatut enam kui 15 tuhande rubla eest.

1846. aastal lülitub Peterburi hoiukassa kolmepäevasele ja Moskva kahepäevasele töönädalale. Enne seda töötas kassa ainult pühapäeviti, teenindades päevas kuni 70 inimest. Samal aastal kaalub ministrite komitee ettepanekut luua kõigis provintsilinnades hoiupangad. 1849. aastal avati Odessas hoiupank.

2. "Imikueas". Riski aktsepteerimise hetkel muutub organisatsiooni olemus dramaatiliselt. Fookus nihkub ideedelt ja võimalustelt tulemuste saavutamisele. Selles etapis muudetakse ettevõtlusenergia jätkusuutlikeks rahavoogudeks. Ettevõte vajab praeguses etapis müüki. Müük on kriitiline hetk, sest ilma sularahavood ettevõte ei suuda ellu jääda. Ideid pole enam vaja, need võivad praeguses etapis isegi kahjulikud olla. On näiteid ettevõtetest, kes seisid silmitsi tohutute probleemidega, kui nad imendusid tootesse endasse, selle täiustamisse, kuid ei töötanud müügiga. Nad töötasid pidevalt välja toote uusi versioone ega suutnud õigel ajal peatuda.

Selles etapis tekib paradoks: mida suurema riski on asutaja võtnud, seda suurem on vajalik pühendumus edu tagamiseks. Selles etapis ei ole asutaja enam unistaja, ta on tulemusele orienteeritud tegija.

"Beebi" ettevõttel on järgmised peamised omadused:

• - tegevustele orienteeritus;
• – süsteemide, protseduuride ja reeglite praktiline puudumine;
• - ettevõtte kõrge haavatavus, mis omakorda tingib vajaduse pideva kriisivastase juhtimise järele;
• - asutaja juhi ainuisikuline otsustamine ja soovimatus volitusi delegeerida.

"Sberbanki lapsekingades" - 1850-1917

Aastaks 1853 kogu summa hoiused Venemaal, on umbes 490 tuhat rubla, millest 231 tuhat rubla langeb provintsiametnikele.

1858. aastal loodud osakondadevahelise komisjoni töö tulemuseks oli ulatuslik ümberkorraldus, mille valguses said hoiupangad riikliku staatuse ja muutusid Venemaa pangandussüsteemi lahutamatuks osaks.

1860. aastal viidi hoiukassad keisri määrusega hoolekogu ja siseministeeriumi alt rahandusministeeriumi alla.

Keiser Aleksander II poolt 1862. aastal heaks kiidetud uus hoiukassade harta lubab avada kassasid kõigis Venemaa suurtes ja väikestes linnades. Pank väljub kahe pealinna piiridest, algab tema laialdase piirkondliku kohaloleku ajastu.

Juba kümmekond aastat on hoiupangad aktiivselt oma kontorivõrku arendanud. 1889. aastal avas pank filiaalid tehastes, tehastes, samuti posti- ja telegraafiosakonna asutustes. Panga teenused muutuvad tavakodanikele kättesaadavamaks.

1896. aastal hakkas kehtima uus hoiustajate arvestusmeetod, mille kohaselt jagavad hoiupangad hoiustajad mitte klasside, vaid ametite järgi. Kaks aastakümmet hiljem on kõige olulisem klientide kategooria need, kes tegelevad "põllumajanduse ja maakäsitööga", s.o. talupojad.

Hoiukassades töötasid pikka aega ainult mehed. Naised said õiguse tööle asuda alles 1902. aastal.

Esimese maailmasõja ajal loodi välikassade juurde hoiukassad, mis lihtsustab sõjaväelaste ja sõjaväe ohvitseride juurdepääsu kassateenustele välitingimustes. Samal ajal annavad hoiukassad rinde vajadusteks riigilaene.

1915. aastal suutsid hoiupangad valitsuse vastu võtta väärtpaberid ja neid hallata.

Hoiuäri areng kulges 1917. aastal hoolimata kodusõjast kiirendatud tempos, kassade arv kasvas 656 võrra, hoiustajate arv 354 võrra.

Tuleb märkida, et Adizesi elutsükli kontseptsiooni ei saa nõukogude perioodil Sberbanki suhtes rakendada, kuna sel ajal oli riigis plaanimajandus. Siiski märgime ära Sberbanki selle perioodi saavutused.

1918–1990 - "Sberbank" nõukogude võimu aastatel.

1918. aastal õõnestasid Nõukogude valitsuse dekreedid revolutsioonieelse säästusüsteemi aluseid: lõpetati riigi laenude maksmine, kaotati hoiuste saladus ning kehtestati kontodel hoiuste summa piirmäär, ülejäägid. mille ülejääk konfiskeeritakse.

1920-1930ndad. Nõukogude võimu esimestel aastatel saavutas säästuäri populariseerimine elanikkonna seas enneolematu mastaabi. Kasutatakse kõiki võimalikke vahendeid - kaasatud on reklaamtrükk, filmipropaganda, propagandarongid, estraaditeatri rühmad.

1929. aastal võeti vastu määrus riiklike töö-hoiukassade kohta, mis laiendas oluliselt nende tegevusala. Määrusega tagati hoiupankadele ühtse krediidiasutuse staatus. Samal aastal alustati sularahata maksetehingute kasutuselevõtuga.

Keerulisel sõjaajal tagasid hoiukassad rinde ja tagala ühtsuse, meelitades elanikkonda osalema sõjalaenudes. Selle tulemusena laekus laenudest ligi 90 miljardit rubla, mis võimaldas katta umbes 1/6 NSV Liidu sõjalistest kulutustest.

Riigi sõjajärgsel ülesehitamisel oli oluline roll hoiukassadel, kes andsid laene rahvamajanduse taastamiseks ja arendamiseks ning seeläbi kogu riigi rahva ühendamiseks kangelaslike ülesannete lahendamiseks.

1960-1990 1963. aastal algab üldine kommunaal-, maksu- ja muude maksete vastuvõtmine elanikkonnalt, mis võimaldab oluliselt suurendada hoiustajate arvu ja teha "kommunaalmaksete" kõnekaart purk.

70ndatel toimus hoiukassade töö automatiseerimine, mis eeldas uute kvalifitseeritud töötajate koolitamist ja väljaõpet.

1980. aastatel oli teenuste valiku laiendamisel suur tähtsus elanikkonna laenuandmisel - kui panga kvalitatiivselt uus tegevusvorm. Nüüd pakub pank kõiki toiminguid: raha kaasamine, paigutamine ja arveldused. Üks neist suuremad sündmused oli Sberbanki poolt 1989. aastal Visa Internationali kaartide väljastamine ja nende teenindamiseks sularahaautomaatide süsteemi loomine.

1991-1993 "Imikuiga".

1991. aastal üldkoosolek aktsionärid asutasid Vene Föderatsiooni aktsia-hoiupanga. Sberbanki ümberkujundamine aktsiaseltsiks kommertspank pani aluse Sberbanki kui universaali arengule kommertspankülevenemaaline mastaap ja selle kaasaegse kuvandi kujunemise algus.

1994-1999 "Lava kiire kasv". Suhteline finantsstabiilsus, müügikasv. See on organisatsiooni sisemise vastutuse uus etapp. Olukord on ohtlik, sest ellujäämine näeb välja nagu õitseng, kuigi see etapp on veel kaugel. Paigaldamine "Me kõik saame!" võib viia ettevõtte surmani. Väljavaade tegevusala laiendada on liiga ahvatlev. Seetõttu määratleb I. Adizes peamise korralduslik ülesanne see etapp "vastupidiselt": ettevõte peab enda jaoks selgelt määratlema, mida ta ei tohiks teha. Soov omaks võtta mõõtmatust, sealhulgas ettevõtte töötajatele tundmatust, võib organisatsiooni ühe hetkega hävitada.

Ettevõte pole selles etapis veel sisemiselt struktureeritud: inimesed otsustavad, mitte positsioonid. Üsna vastuoluline on Adizese sõnul asutaja-juhi roll. Ta püüab delegeerida volitusi ja vastutust organisatsiooni töötajatele, sest tunneb, et selles arengujärgus on võimatu ja kohatu koondada kõiki otsuseid enda kätte. Kuid tegelikkuses ei otsustata midagi ilma ettevõtte juhita ja see on juhi süü - ta kardab kaotada olukorra üle kontrolli.

Kiire kasvufaasis kipub organisatsiooni ja väliskeskkonna vaheline suhe olema vigane. Ettevõte reageerib turu võimalustele, mitte ei prognoosi või planeerib neid. Räägib soodsatest (nagu näib) asjaoludest. Selle tulemusena töötab organisatsioon üha enam katse-eksituse meetodil, mis on väga koormav. Ja oht on seda suurem, mida paremini asjad lähevad.

See on juhi jaoks väga oluline hetk otsustamaks, millal on vaja üle minna intuitiivselt juhtimiselt professionaalsele juhtimisele.

Tuleks meeles pidada, et tingimustel majanduskriis see tabas Venemaa majandus 1998. aastal jäi Sberbank üheks vähestest kodumaistest pankadest, kes täitis regulaarselt kõiki oma kohustusi hoiustajate, klientide ja välismaiste vastaspoolte ees.

2000-2007-"Noored". Organisatsiooni taassünd on pikk ja valus protsess. Vajalikuks muutub detsentraliseerimine, volituste delegeerimine. Professionaalse juhi kuju (tegevdirektor, asepresident) tekkimine on põhimõtteline. Sellise inimese otsimine on väga raske. Ta peab täitma funktsioone, mis varem puudusid või olid hajutatud, st saama hakkama sellega, mida ettevõttes töötavad ei suuda, milleks nad pole valmis, ja samal ajal nii asutaja kui ka tema kaaslased otsivad tahes-tahtmata “oma”, “meiesarnast”. “Noorus” on konfliktide aeg. Inimesed hakkavad enda eest hoolitsema, ilmuvad ambitsioonid. Asutaja ja juhi, juhi ja veteranide, veteranide ja uustulnukate suhe on vastuoluline.

Samas ütlevad juhtimiseksperdid, et 90% kõigest ettevõttes toimuvast toimub mitteformaalsel tasandil. "Nooruse" staadiumis on ka selline probleem nagu teadlik vastuolu ettevõtte vajaduste ja töötajate (eelkõige rahaliste) vajaduste vahel.

Tuleb meeles pidada, et sel perioodil oli Sberbanki koguosa Venemaa plastkaartide turul 2000. aastate alguses umbes 30%. Sberbank on liider Venemaa turg pangateenused, moodustab see 67% hoiustest, 46% eraisikute laenuturust ja 31% ärilaenude turust.

"Õis". See on tasakaalu staadium enesekontrolli ja organisatsiooni paindlikkuse vahel, see on eesmärkide, võimaluste ja saavutamisvahendite teadmine ja korrelatsioon. Teoreetiliselt võib "õitsemine" kesta lõputult, sõltudes organisatsiooni kvantitatiivsest ja kvalitatiivsest kasvust – tänu uute jõudude sissevoolule, tütarettevõtete loomisele ja mis kõige tähtsam – ettevõtlusvaimu säilimisele.

"Õitsemine" on optimaalsed tingimused organisatsiooni elutsükliks, saavutades tasakaalu enesekontrolli ja paindlikkuse vahel.

Sellel etapil on 2 osa – kasvav "Flourishing", mida Adizes nimetab "Early Prime" (Early Prime) ja teine ​​etapp - "Late Bloom" (Late Prime).

"Varajane õitseng". Organisatsiooni omadused selles etapis:

• - ühine visioon ja organisatsiooni väärtused;
• - kontrollitud ja arendatud loovust;
• - prioriteetide muutmine;
• - funktsionaalsed süsteemid ja organisatsiooniline struktuur;
• - eeldatav paremus turul;
• - nii käibe kui kasumi kasv;
• - organisatsiooni viljakus;
• - organisatsioonidevaheline ja -sisene suhtlus ja suhted.
• 2008 - meie aeg - "Early Blossom". Sberbanki üks märkimisväärseid saavutusi on see, et 2008. aastal võttis juhtkond vastu Sberbanki arengustrateegia aastani 2014, mille peamine eesmärk on muuta Sberbank üheks maailma parimaks finantsasutuseks http://2011.report-sberbank .ru/ reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/10454010.html.

Seati ambitsioonikad eesmärgid: kasumi kolmekordne kasv, omakapitali tootlus vähemalt 20%, konkurentsipositsioonide tugevdamine, sisenemine rahvusvahelistele turgudele. Aastatel 2009–2013 tehtud töötulemuste kohaselt lahendas Sberbank enamiku püstitatud ülesannetest.

Tabel number 2

Strateegia elluviimise tulemused -2014.

Sberbank ületas oma kasumi ja omakapitali tootluse eesmärgi. Täna on Sberbank kapitali tasuvuse poolest 1,5 korda kõrgem turu keskmistest näitajatest ja peaaegu 3 korda suurem riigi osalusega Venemaa suurimate pankade kasumlikkusest.

Enamikus Sberbanki töövaldkondades oli võimalik turuosa vähenemise trend ümber pöörata ja panga turupositsiooni tugevdada. Sberbank moodustab täna 30% Venemaa pangandussüsteemi varadest. kahekordistunud laenuportfell seaduslik ja üksikisikud. Pank annab majandusele ligikaudu 45% kõigist pikaajalistest laenudest, ligi poole hüpoteeklaenude turg RF ja umbes 70% riigiorganite kogu rahastamisest ja omavalitsused. Jaehoiuste turul säilitab Sberbank oma liidripositsiooni ligikaudu 45% osalusega, kuid see segment on jätkuvalt kõrge konkurentsiga ja keeruline.

Sberbank laiendas oma kohalolekut finantsteenuste turgudel ja sai tõeliselt universaalseks pangaks. Omandamine ja integreerimine investeerimisfirma"Troika Dialog" sisenes investeerimispangandusteenuste ja maailmaturgude toodete turgudele.

Pank arendab koos partneritega Setelemi pangal põhinevaid müügipunkti laenuteenuseid ja Yandex.Money baasil kaasaegseid makselahendusi. Sberbank on edukalt sisenenud uuele kindlustusturule.

Osana Strateegiad kuni 2014. aastani Sberbanki arendamiseks määrati viis prioriteetset teemat. Igaühe neist on saavutatud olulisi tulemusi:

1. "Kliendiga silmitsi seismine" - kliendikeskse teenindusettevõtte ülesehitamine. Selle programmi raames on paranenud kõigi meie klientide kategooriate teenuse kvaliteet. Filiaalides võeti kasutusele uued teenindusstandardid ja -meetodid ning enam kui 3000 müügipunkti viidi üle uude kaasaegsesse vormingusse. Kasutusele võeti klientidele mugav töörežiim, järjekorrad vähenesid järsult.

Viisakus ja proaktiivsus on saanud töötajate töö uuteks standarditeks. Koos traditsiooniliste büroode arenemisega on täisväärtuslik ja turuliider internetipangandus ja mobiilipank. Peaaegu nullist ehitati telefoniteenuse kontaktkeskuste infrastruktuur. Tänaseks on Sberbankil aktiivsed 58 miljonit pangakaardid, peaaegu 82 tuhat sularahaautomaati ja terminali üle kogu riigi, 8,5 miljonit internetipanga kasutajat ja enam kui 12 miljonit klienti mobiilipank, ja kaugkanalites tehtud toimingute osakaal ulatus 80%-ni. Segmentidele spetsialiseerunud kliendihaldurite institutsiooni loomisega on paranenud töö kvaliteet äriklientidega.

• 2. Tööstusrevolutsioon - funktsioonide standardimine ja tsentraliseerimine, Sberbanki protsesside ja protseduuride üleviimine tööstuslikule alusele. Pangas on juurutatud täiustatud riskijuhtimissüsteem, mis vastab Baseli pangajärelevalve komitee nõuetele. "Laenutehas" ja uus laenuprotsess on võimaldanud taotluste menetlemise kiirust 10 korda tõsta. Täna töötleb Credit Factory üle 50 000 avalduse päevas. Panga IT-maastik ehitati radikaalselt ümber, loodi palju seni puudunud süsteeme, IT-infrastruktuuri konsolideerimise protsess ja põhivõrgu üleminek. pangandussüsteemidühele platvormile. Töötlemise ja hoolduse funktsioonid tsentraliseeriti pangatoimingud, suurendas tööviljakust kordades. Nüüd on 2008. aasta 800 asemel 15 keskust.
• 3. Sberbanki tootmissüsteem - pideva täiustamise ideoloogia juurutamine. Lean ja Six Sigma lähenemisviiside alusel töötati välja ja paljundati kogu riigis Sberbanki tootmissüsteem (PSS), tänu millele koolitati üle 150 tuhande inimese, kellest said panga muudatuste programmi otsesed osalejad. PSS-i raames oli ühishanke ja "hajutatud intelligentsi" mehhanismide kaudu võimalik kasutada tohutul hulgal meie töötajate loomingulist energiat ja intellektuaalset potentsiaali. Tulemuseks oli samaaegne müügitulemuste, klientide rahulolu ja töötajate kaasatuse kasv. Algstaadiumis oli tootlikkuse kasv vähemalt 25% ning tagatud oli ka selle jätkusuutlik edasine paranemine.
• 4. Investeering inimkapitali-- personalijuhtimissüsteemi kaasajastamine. Uus kaasaegne süsteem valik, töölevõtmine, koolitus, karjääriplaneerimine ja töötajate tõhus motiveerimine. Oluliselt suurendati investeeringuid koolitusse ja arendusse, rakendati mentorluse mehhanisme ja personalireservi. Panga juhtkond on oluliselt uuendatud ja selle kvaliteet paranenud.
• 5. Toimingute arendamine edasi rahvusvahelistel turgudel-- rahvusvahelise kohaloleku arendamine ja rolli suurenemine globaalses maailmas finantssüsteem. Sberbankist on saanud tõeliselt rahvusvaheline kontsern – ta on omandanud panku Türgis ja riikides Ida-Euroopast(DenizBank ja Volksbank International, nüüd Sberbank Europe) ning laiendas pangandusvõrku riikides, kus Sberbank tegutseb. Täna tegutseb pank 22 riigis, tal on üle 10 miljoni kliendi väljaspool Venemaad ning välisvarad moodustavad üle 12% kontserni koguvaradest.

Samas ei realiseerunud kõiki Strateegia-2014 eesmärke täies mahus. Eelkõige puudutab see jaehoiuste turuosa vähenemist Venemaal, kulude juhtimise efektiivsust, IT-süsteemide töökindlust ning mitmete juhtimissüsteemide ja -protsesside küpsust. Need ülesanded muutuvad kindlasti fookusteks uus strateegia osana panga moderniseerimise jätkamisest.

Sberbanki strateegia aastateks 2014-2018

Sberbanki strateegia eesmärk on veelgi tugevdada oma positsiooni ühe juhtiva ja stabiilse finantsasutusena maailmas. Järgmise viie aasta jooksul peaks see arv kahekordistuma netokasum ja varad, saavutada läbimurre kulude juhtimise tõhususes, parandada esimese taseme kapitali adekvaatsuse suhtarvu ja parandada kasumlikkust omakapital peaks jääma maailma analoogidest kõrgemale. Eesmärk kahekordistada puhaskasumit ja hoida selle aastane kasvutempo tasemel 14-16% aastas on aga makromajandusliku ebastabiilsuse ning regulaatorite ja konkurentide kasvava surve tingimustes üsna ambitsioonikas.

Selle eesmärgi saavutamiseks peab Sberbank lahendama järgmised ülesanded:

• - panga konkurentsipositsiooni tugevdamine. Selleks on vaja säilitada või suurendada Sberbanki osalust enamikul turgudel. See tagab panga ärimahtude üldiseid turunäitajaid ületavad kasvumäärad. See tegur on eriti oluline arveldus- ja sularahateenuste toodete puhul, töös väikeste ja keskmise suurusega ettevõtetega Vene Föderatsioonis ning paljudel välisturgudel;
• - Kulujuhtimisgrupi kõrge efektiivsuse tagamine. Sberbank peaks jõudma oma tõhususe poolest maailmas liidriks. Kontserni kõige olulisem ülesanne on ületada tulude kasvu üle kulud, mis toob kaasa kontserni sihtnäitajate paranemise (vähendades tegevuskulude suhet äritulud(enne reserve) tasemele 40-43% ja tegevuskulude suhe varadesse tasemele, mis ei ületa 2018. aastal 2,5%). Seda on võimalik saavutada ulatuslike muudatuste elluviimisega müügi- ja klienditeenindussüsteemi korralduses ning tegevuse efektiivsuse parandamisega, mille eesmärk on oluliselt tõsta tööviljakust;
• - varade piisavalt kõrge kvaliteedi hoidmine. Sberbanki arengustrateegia teine ​​põhieesmärk on tagada laenutegevuses optimaalne kasumlikkuse ja riski suhe.

Strateegia elluviimine 2014-2018 viiakse läbi selle raames kavandatud tegevuste täieliku integreerimisega kõikidesse Panga juhtimisprotsessidesse ja -süsteemidesse: äriplaneerimine, projektijuhtimine, juhtide motivatsioonisüsteemid ja tulemusjuhtimine. Täiendavate seire- ja ajakohastamisprotseduuride abil tagatakse ka pidev keskendumine kavandatud tulemuste saavutamisele ning saavutatud tulemuste kavandatule vastavuse kontrollimine.

Lõpetuseks tsiteerigem Adizesi väidet Venemaa ettevõtluse hetkeolukorra kohta. Adizes peab kõigi Venemaa hädade peamiseks põhjuseks seda, et “Venemaal pole inimesed põhimõtteliselt harjunud oma arvamust avaldama, ideid jagama ja seda omadust demonstreerib isegi praegune eliit. Kogu probleem seisneb selles, et Venemaa on olnud diktaatorliku režiimi all väga pikka aega. Ausalt öeldes ei saa ma maal täit pilti hinnata, sest olen ainult koos töötanud suured ettevõtted, aga tean, et inimesed kardavad endiselt oma ülemusi, hirmu peetakse töötamise peamiseks motiiviks ja ettevõtted on endiselt väga hierarhilised. Venemaa äri on üleminekufaasis, liikudes vanade ja uute käitumismustrite vahel” http://2011.report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2013. Teine põhjus on "korruptsioon on kõige elementaarsem asi, millele tähelepanu pöörata. Kui isegi valitsuse inimesed on korrumpeerunud, kes selle eest hoolitseb? Ma arvan, et see on Venemaa suurim probleem. Ülejäänud on temaga võrreldes väga lihtne lahendada.

Mis väärtus on I. Adizese teoorial vene organisatsioonide jaoks? I. Adizese kõver võimaldab analüüsida mitte ainult võimalikke organisatsiooni kui terviku arengu stsenaariume, vaid ka väljavaateid teatud juhtide ettevõttesse tööle meelitamiseks. Lisaks võimaldab elutsüklite teooria erinevalt paljudest teistest mudelitest näha organisatsiooni dünaamikat, mitte käsitleda seda staatilise üksusena. Organisatsiooni dünaamika idee võimaldab eelkõige teha järelduse teatud juhtimisotsuste õigeaegsuse kohta. Regulaarse juhtimise enneaegne kasutuselevõtt - tüüpiline viga palju uusi Venemaa ettevõtted mis viis nende varajase bürokratiseerumiseni.

Seega saab I. Adizese elutsüklite teooria abiks olla nii praktiseerivatel juhtidel kui ka juhtimis- ja organisatsiooniarenduse konsultantidel organisatsioonide kujundamisel ja diagnoosimisel, samuti organisatsioonimuutuste projektide elluviimisel.

Esiteks müüme teenust, mitte toodet, sest kui me teenusega ebaõnnestume, siis varsti ei osta meie toodet keegi.

Julius Fleishman

Pangatoodete elutsükkel

Eduka turulepääsu üheks oluliseks teguriks on turundustegevuse analüüs ja hilisem planeerimine, võttes arvesse pangateenuse elutsükli etappe.

Eluring pangatoode on protsess, mis peaks kirjeldama kõiki turunduse elemente alates hetkest, mil tehakse otsus konkreetse toote pakkumiseks, selle sisenemisest konkreetsele turule ja kuni selle turult lahkumiseni. See on turult toote leidmise järjestikuste olekute kogum, millest igaüht aja jooksul iseloomustab väliskeskkonna seisund, kasutatud turundusstrateegiate kogum (joonis 2.1.1).

Mõelge pangatoote elutsükli traditsioonilistele etappidele (etappidele): uue teenuse turule toomise etapp või sissejuhatav etapp; kasvuetapp; küpsusaste; langusstaadium ehk langusstaadium (languse staadium) (joonis 2.1.2).

Riis. 2.1.1. Pangatoote elutsükkel

Riis. 2.1.2. Pangatoote elutsükli etapidAllikas: koostanud autor vastavalt: Nikolaeva T.P. Panga turundus. M.: EAOI, 2009. 224 lk.

Esimeses etapis on turunduse eesmärk luua turg uuele teenusele. Tavaliselt suurendab tuttava teenuse muutmine müüki kiiremini kui suur uuendus. Selles etapis on konkurents passiivne. Kahjum on tingitud teenuste osutamise kõrgete kulude olemasolust ja ebaõnnestunud turundusest. Sõltuvalt teenuse ja turu spetsiifikast määrab pank oma tootele kõrge või kliendile madala sisenemishinna. Lava omadused - joonisel fig. 2.1.3.

Riis. 2.1.3.

pangateenus- pangatehing (pangatehingute kogum), mis on registreeritud pidamise reeglite kohaselt raamatupidamine V krediidiasutused eraldi kontol või majandusliku homogeensuse alusel rühmitatud kontode rühmas.

pangatoode on panga ja kliendi vahelise lepingu esemeks. Kliendiks võivad olla nii füüsilised kui ka juriidilised isikud. Lepingu esemeks võivad olla panga poolt pakutavad toimingud ja teenused ning nende kombinatsioonid.

Kasvu teises etapis on turunduse eesmärk laiendada konkreetse teenuse müügi- ja sortimendigruppe. Müük kasvab, pank saab suurt kasumit. Vastavalt kasvavale turule pakutakse põhiteenuse modifitseeritud versioone, mis rahuldavad konkreetse kliendi huve, laiendavad müüki. Selleks on hinnavahemik ja kasutatakse veenvat reklaami. Selle etapi peamised omadused on näidatud joonisel fig. 2.1.4.

Riis. 2.1.4. Pangatoote elutsükli kasvuetappKoostanud autor

Küpsusfaasis püüavad pangad säilitada oma eristava eelise nii kaua kui võimalik. Konkurents tipneb ja väheneb ning allahindlused kasvavad. Selles etapis osutatakse teenuseid massiturule, klientidele ja keskmise sissetulekuga vastaspooltele. Selle etapi omadused on näidatud joonisel fig. 2.1.5.

Languse või langusfaasis iseloomustab tooteid müügi järsk langus ja kasumi pidev langus. Panga ülesanne on järelejäänud potentsiaal välja kühveldada ja toode sortimendist eemaldada (ei saa oodata, kuni see muutub kahjumlikuks). Selle etapi peamised omadused on näidatud joonisel fig. 2.1.6.

Riis. 2.1.5. Pangatoote elutsükli küpsusasteKoostanud autor

Riis. 2.1.6. Toote elutsükli viimane etappKoostanud autor

Langusefaasis on turundustegevuseks kolm alternatiivset suunda:

• 1) turunduskulude järkjärguline vähenemine pakutavate teenuste mahu ja neid levitavate filiaalide (filiaalide) arvu vähenemise tõttu. Samal ajal peaks pank hakkama pakkuma mitmeid muid spetsiifilisi traditsioonilisi ja ebatraditsioonilisi teenuseid;
• 2) pakutavate teenuste mahu elavdamine ehk turupositsiooni muutmine teenuse enda muutmise kaudu, alternatiivse turu ja/või müügivormi leidmine, teenuste klientidele reklaamimise viisid ja reklaam;
• 3) nende teenuste tootmise ja osutamise lõpetamine. Pangateenuste eripära on see, et olenevalt

turul, võivad teatud teenused olla elutsükli erinevates etappides (joonis 2.1.7).

Riis. 2.1.7. Pangatoote elutsükli viimane etappAllikas: teabeportaal « Parimad skeemid". URL: nintten.appspot.com

Ühel turul võib toode kasvada, teisel aga küpseda. Näiteks võib tuua regionaalsete pangateenuste turgude heterogeensuse. Erinevate toodete üksikute etappide kestus võib samuti olla erinev. Nende toodete müügitulemused on erinevad ja see julgustab pangajuhte võtma erinevaid lahendusi vastuseks turutingimuste muutustele.

Näiteks Kostroma piirkonna laenuturgu iseloomustab veokite, aga ka kasutatud imporditud ja kodumaiste autode ostupakkumiste olemasolu ning kasutatud sõidukite kommertskasutuseks laenamise pakkumiste peaaegu täielik puudumine. Sest Viimastel aastatel prioriteet tegevuses krediidiasutused Magadani piirkond oli hüpoteeklaenude andmine, samuti väljastamine mittesihtotstarbeline laen juriidilised isikud.

Kohaletoimetamise programm investeerimislaenud ettevõtluse toetamiseks soodustingimused on aluseks Sverdlovski piirkond. Praegu on juriidilistele isikutele laenamine paljude Moskva pankade jaoks prioriteetne, kus juriidilised isikud saavad laenu saada erinevatel eesmärkidel: käibekapitali täiendamine, põhivara (kinnisvara, seadmed, sõidukid) soetamine või rekonstrueerimine, autoriõiguste ostmine, töötajatele palkade maksmine ja nii edasi.

Uue toote loomisega seotud otsused peavad olema ratsionaalsed, hoolikalt ette valmistatud ja täidetud. See puudutab peamiselt esialgseid etappe, mis määravad toote turule toomise edu. Uue toote loomisel tehakse järgmised toimingud:

• innovatsiooniallikate tuvastamine;
• uute toodete valik lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest, selle ressurssidest ja klientide vajadustest;
• turundusanalüüsi läbiviimine nõudluse, toote võimaliku müügimahu ja hinna määramiseks;
• toote loomine;
• toote testimine prooviturgudel;
• vajadusel toote muutmise ja selle täiustamise otsuste tegemine;
• kauba tutvustamine sihtturule / kaubast keeldumine.

Seega sõltub pangaturunduse efektiivsus toote elutsüklist ja selle muutmisest ning on tihedalt seotud tarbijate tajumisega, mis muutub toote ühe komponendi muutumisel.

Kaardiäri turvalisus: ärientsüklopeedia Aleksanov A.K.

Nõudetsükli peamised etapid

Seega saadab omanik väljavõtte teabe põhjal nõude väljastanud pangale. Raudteeministeeriumi eeskirja kohaselt saab pretensiooni esitada nii kliendi enda kirjutatud avalduse vormis kui ka erivormi (Arveldusvaidluste kiirlahendamise vorm) vormis, mis täidetakse vastavalt kliendi ja allkirjastatud panga esindaja poolt. Paljud pangad lubavad omanikul saata apellatsiooni e-posti või faksi teel. Autor soovitab tungivalt oma kolleegidel nõuda ka omanikelt nõuete esitamist originaaldokumentide kujul paberkoopia tõendatud taotleja enda allkirjaga. See on kasulik, et vältida võimalikke arusaamatusi, kui juhtum jõuab lõpuks Vene Föderatsiooni seaduste alusel kliendi ja panga vahelisele kohtuprotsessile (ja see on paraku täiesti võimalik).

Oluline on ka pretensiooni aktsepteerimise kuupäeva registreerimise aspekt: ​​Vene Föderatsiooni seaduste kohaselt määratakse pretensiooni esitamise kuupäev postitempli kuupäeva järgi, mis võib tekitada nõude valdajate rahulolematust. kirja panka toimetamise olulise hilinemise korral. Näiteks on panga kaartide teenindamise tingimustes ette nähtud, et pretensioonide läbivaatamise tähtaeg on näiteks 50 päeva. Kiri saadeti 10. kuupäeval (vastavalt postitempli kuupäevale) ja jõudis väljastanud panka 15 päeva hiljem. Selle tulemusena on pangal formaalselt aega probleemi lahendamiseks vaid 35 päeva, mis ei mahu MPS-i nõuete tsükli töövahemikku. Kliendidokumentide ja tariifide väljatöötamisel tuleks selliseid punkte arvesse võtta.

Kui pank on saanud avalduses kajastatud toiminguga mittenõustumise kohta oma nõude, teavitatakse omanikku reeglina nõude läbivaatamise ja lahendamise tähtaegadest. Raudteeministeerium soovitab kahjutsükli eest vastutavatel pangatöötajatel taotlejaga ühendust pidada e-kirja teel. Kaardinõuete osakonna töötajatel on tungivalt soovitatav mitte suhelda otse klientidega telefoni teel. Telefonivestluses võidakse infot saada valesti, mis omakorda toob kaasa kahju nõuete tsüklis ja rahalise kahju väljastajale või omaniku rahulolematuse.

Pärast kaardiomaniku enda koostatud mittenõustumise avalduse laekumist oma kontolt raha mahakandmisega (täpselt mahakandmisega), seisab nõudetööd läbiviiva üksuse töötaja silmitsi nõude valimise probleemiga. asjakohane protesti põhjuse kood. Selle punkti tähtsus on see, et emitendile antakse üks võimalus valida tagasimakse RC. Vea korral teist katset ei tehta, mäng on läbi. Harvadel juhtudel on väljaandjal õigus saata tagasimakse koos uue põhjuskoodiga omandajalt saatedokumentatsiooni saamisel uuesti esitamisel.

Praegu on tavaks jagada kõik protesti põhjuste koodid viide tingimuslikku kategooriasse (mäletamise hõlbustamiseks on need rühmitatud ladina tähestiku esimeste tähtede järgi):

A - autoriseerimisega seotud (lubadega seotud);

B - (halb) usk (pettus, kaupmeeste ebaausus);

C - kaardiomanike vaidlused (kaardiomanike tegelikud nõuded);

D - dokumentatsiooniprobleemid (vead dokumentatsioonis);

E - vigane töötlemine (töötlusvead).

Seega, pärast kliendi avalduse kättesaamist, peab väljastaja tegema nõuete tsüklis esimese ja kõige olulisema sammu, nimelt valima tagasimakse põhjuskoodi (RC). Sel juhul tuleks arvesse võtta juhtumi asjaolusid (kuidas toiming toimus, kaardilt andmete lugemise režiim, kaardi jäljend) ja nõude olemust, juhtumi asjaolude olemasolu ja sisu. esitanud klient (prof. vaidluse tegelik olemus). Oluline on järgida kõiki nõudeid maksesüsteem väljaandjale ühe või teise protestikoodeksi väljastamisel. Näiteks kui koodi kirjelduses on kirjas, et enne protesti esitamist peab klient võtma ühendust müügipunktiga ja püüdma probleemi ise lahendada, siis on pank kohustatud soovitama kliendil seda teha, sest kui menetlus jõuab vahekohtuni. MPS-i kohaselt võtab maksesüsteem vaidlusaluse olukorra kohta lõpliku otsuse tegemisel arvesse asjaolu, et klient pöördus müügipunkti ja selle edasikaebamise tulemust.