Contrôle des travaux effectués par l'entrepreneur. Organisation efficace du travail avec les prestataires Système de contrôle et sa présentation

À l'heure actuelle, la Russie, comme de nombreux autres pays en développement rapide, subit d'énormes investissements dans divers domaines, notamment le secteur des infrastructures, l'industrie pétrolière et gazière et l'exploitation minière. Cependant, il convient de noter que la précédente vague d'investissements en capital à grande échelle en Russie a eu lieu il y a des décennies, de sorte que la génération actuelle de spécialistes n'a pas encore travaillé avec des investissements de cette taille et n'a pas fait face à des projets d'une complexité technologique similaire.

Vu le manque de nécessaire expérience personnelle, pour mettre en œuvre ces impressionnants programmes d'investissement de l'entreprise secteur des matières premières contraint d'attirer de nombreux entrepreneurs dans le domaine de la conception, de la fabrication d'équipements, de la construction et de la gestion de projets.

Selon nos estimations, ces entreprises dépensent plus de la moitié du budget total du projet pour payer les services des entrepreneurs.

La situation est compliquée par le fait que le niveau de compétence et les ressources disponibles de la plupart des entrepreneurs locaux sont insuffisants pour mener à bien des projets de cette complexité. À cet égard, les fabricants russes sont contraints de s'appuyer fortement sur des entrepreneurs étrangers qui, malgré les succès significatifs qu'ils ont obtenus à l'échelle internationale, ont encore une expérience limitée dans la mise en œuvre de projets similaires en Russie.

Dans une telle situation, avoir une stratégie de collaboration avec les sous-traitants est condition nécessaire mise en œuvre réussie du programme d'investissement des entreprises.

Tout d'abord, les fabricants doivent répondre à quatre questions importantes.

• Quels travaux et tâches au sein du projet l'entreprise doit-elle effectuer de manière indépendante et lesquels doivent être externalisés ?
• Quelle devrait être la stratégie à long terme de l'entreprise pour construire ses propres compétences en gestion de projet, en tenant compte du portefeuille de projets à long terme ?
• Quel rôle l'entreprise cliente doit-elle jouer dans le cadre de la relation contractuelle ?
• Quels sont les facteurs de succès et erreurs typiques important de garder à l'esprit pour augmenter la probabilité d'une relation réussie?

Les entreprises qui ont développé la compétence pour travailler avec des entrepreneurs parviennent à augmenter l'efficacité des décisions de conception, à réduire les coûts et à réduire le temps de mise en œuvre du projet. Tous ces facteurs contribuent à la croissance de la capitalisation et constituent un avantage concurrentiel indéniable.

Auto-exécution des travaux et transfert des travaux à un contrat

Quels travaux l'entreprise cliente doit-elle réaliser seule et lesquels doivent-ils être externalisés ? La solution optimale est largement déterminée par la situation spécifique et dépend des spécificités de l'entreprise respective, des caractéristiques de la région, ainsi que de l'échelle et de la nature du projet. En prenant une telle décision, il est nécessaire de s'efforcer de minimiser les risques du projet et de maximiser la valeur utile attendue du projet. Dans le même temps, il est important de rappeler que le transfert des travaux vers l'externalisation ne permet pas de transférer à l'entrepreneur les principaux risques associés à la mise en œuvre de projets de grande envergure, puisqu'aucun entrepreneur n'est en mesure d'assumer les mêmes risques que le client : il peut tout simplement faire faillite, après quoi dans tous les cas, tous ces risques devront être assumés par le client.

Pour répondre à la question ci-dessus, il convient d'abord de répertorier toutes les tâches critiques du projet, puis d'analyser et d'évaluer les ressources internes et externes disponibles nécessaires pour accomplir chacune de ces tâches.

La description des tâches de conception doit couvrir toutes les étapes des travaux (création d'une conception de base, élaboration de la documentation du projet, approvisionnement, préparation de la documentation de travail, construction, coordination des entrepreneurs, gestion du projet, exécution des fonctions du client) pour chacune des installations faisant l'objet construites (installations principales, installations hors site, etc.) d.).

Pour chaque tâche, il convient d'évaluer les risques les plus significatifs liés à sa mise en œuvre, les compétences et ressources propres de l'entreprise, ainsi que les compétences et ressources des prestataires.

Le plus souvent, les entreprises clientes réalisent seules les types de travaux suivants : préparation d'une étude de faisabilité d'un projet d'investissement, sélection de technologies, sélection de fournisseurs d'équipements, contrôle du volume et de la qualité des travaux, gestion des risques, gestion des sous-traitants.

Ainsi, une certaine société pétrochimique a confié la gestion Projet russe avec un budget d'environ 3 milliards de dollars à leur propre groupe de gestionnaires ayant seulement une expérience en gestion de production. En raison de leur manque d'expérience nécessaire, de graves problèmes sont rapidement apparus lors de la mise en œuvre du projet, notamment le respect du calendrier et l'évaluation du budget du projet. Par la suite, l'implication d'une société PMC avec un renforcement parallèle de l'équipe projet du client avec des spécialistes expérimentés a permis de renforcer les compétences nécessaires.

Les entrepreneurs peuvent également faire face à des problèmes, se trouvant parfois dans une position difficile car ils surestiment leurs compétences. Prenons un exemple très typique. Une certaine entreprise cliente a décidé de confier la conception d'une grande et complexe installation de traitement à l'un des instituts de conception russes, qui a demandé le plus bas prix parmi tous les soumissionnaires. Dans notre exemple, le client, en raison du faible prix des services de l'entrepreneur, a initialement réussi à réduire légèrement le coût de la conception, mais en fait, dans le cadre de ce projet, il a fourni à l'institut une sorte de terrain d'entraînement. Au final, les résultats présentés par l'entrepreneur se sont avérés extrêmement insatisfaisants, dans le cadre desquels le projet a dû être refait moyennant des frais. Il serait beaucoup plus sûr d'impliquer dans la conception des entrepreneurs qui ont effectué à plusieurs reprises travail similaire, même si leurs services coûteraient un peu plus cher.

Développement d'une stratégie à long terme : formation de compétences propres pour la mise en œuvre du projet

Assez simple, dans le cadre d'un projet, la question de la sélection des travaux à externaliser se complique beaucoup lorsqu'il s'agit de compléter un portefeuille de projets et en même temps de former ses propres compétences.

Comme dans le cas des projets individuels, par rapport au groupe projets d'investissement il n'existe pas de modèle universel concernant la sélection optimale des entrepreneurs internes ou externes.

Certaines entreprises, telles que DuPont, considèrent la capacité à réaliser elles-mêmes des projets comme un avantage concurrentiel clé et ont donc créé leurs propres divisions de projets entièrement dotées en personnel.

Certaines entreprises utilisent à la fois leurs propres ressources et les capacités des sous-traitants. Dans le même temps, en règle générale, ils forment un certain ensemble de compétences et d'aptitudes internes basées sur les spécificités des projets compétitifs proposés (en relation avec des technologies spécifiques, des régions, etc.).

Dans certaines industries, la quasi-totalité des acteurs préfèrent externaliser totalement les projets : par exemple, la grande majorité des centrales à cycle combiné sont actuellement construites sous contrats EPC (EPC - engineering, Procurement and Construction), alors que le projet est entièrement confié à des donneurs d'ordres.

Lorsque vous décidez de développer vos propres compétences, vous devez d'abord répondre aux questions suivantes.

• Le portefeuille de projets est-il vraiment si important que l'entreprise doit créer ses propres compétences pour le mettre en œuvre ?
• Quand et dans quelles conditions sera-t-il nécessaire d'utiliser la plupart des compétences pertinentes (y a-t-il suffisamment de temps pour leur formation) ?
• Quelles compétences l'entreprise possède-t-elle actuellement ?
• Quelle est la qualité des ressources sur le marché et dans quelle mesure sont-elles disponibles ?
• Quelles sont les compétences spécifiques à développer compte tenu des spécificités du portefeuille de projets ?

Par exemple, l'une des grandes sociétés minières est arrivée à la conclusion qu'il était opportun de créer sa propre division avec des compétences dans les domaines suivants : gestion de projet (cela nécessitait la formation d'un groupe de chefs de projet hautement qualifiés), sélection d'entrepreneurs et interaction avec eux. Parallèlement, les fonctions de conception, de gestion des travaux de construction et d'installation et d'organisation des fournitures d'équipements ont été sous-traitées. La décision a été prise en tenant compte des facteurs suivants :

• l'entreprise disposait d'un portefeuille de projets dont la mise en œuvre nécessitait sept à huit ans - une période au cours de laquelle il était possible non seulement de développer ses propres compétences, mais également de récupérer les investissements dans la création de sa propre division de projets ;
• la réussite des projets futurs devait devenir la base de l'avantage concurrentiel de l'entreprise, qui cherchait à développer ses propres compétences de développement ;
• l'entreprise disposait déjà d'une équipe ayant une expérience réussie en gestion de projet construction capitale.

La décision sur le degré d'utilisation des ressources propres de l'entreprise influence fortement l'organisation du travail lors de la création d'un service client qualifié pour les grands projets (avec un budget de 500 millions à 1 milliard de dollars). Dans ce cas, le nombre d'employés du bureau de projet de l'entreprise peut aller de 30 à 60 personnes, selon le modèle de contrat.

Comme autre exemple, on peut citer le groupe ICT qui, faute d'une offre de qualité sur Marché russe L'équipe de conception a décidé de développer ses propres compétences dans ce domaine. En conséquence, le groupe a acquis une petite société israélienne EPC, ce qui lui a permis de mener à bien plusieurs projets de grande envergure.

Il existe des situations où il est conseillé aux entreprises de s'appuyer sur la mise en œuvre des travaux de conception avec le soutien de sociétés d'ingénierie externes. Cette option est privilégiée dans les cas suivants :

• l'entreprise cliente n'a aucune expérience dans la gestion de grands projets et il est difficile d'attirer du personnel hautement qualifié ;
• il est nécessaire d'utiliser les connaissances et l'expérience acquises par les entrepreneurs dans la mise en œuvre de projets d'investissement similaires pour d'autres clients ;
• le portefeuille de projets est très hétérogène, ou l'entreprise met en œuvre simultanément plusieurs projets du portefeuille, et l'expérience acquise lors de la mise en œuvre de projets individuels n'est pas applicable à l'avenir.

Dans le même temps, il faut comprendre que le fait d'attirer des entrepreneurs EPC étrangers, même ceux qui ont une vaste expérience, est associé à certains risques, y compris lorsque le projet est réalisé sur une base clé en main. Toutes les entreprises EPC étrangères ne sont pas en mesure d'effectuer un travail de haute qualité conformément aux normes et règles de conception russes, de préparer et d'accepter des conditions techniques spéciales, et également d'élaborer une documentation de conception qui doit être officiellement approuvée par les organismes d'examen d'État.

Lors de l'interaction avec des entrepreneurs russes exécutant des travaux de construction et d'installation, il est souvent beaucoup plus efficace d'impliquer des spécialistes nationaux, car les entreprises EPC étrangères sont réticentes à assumer les fonctions de gestion des entrepreneurs en construction, et il n'est pas rare qu'elles le fassent de manière indépendante, sans le participation des employés du client, ils ne sont pas en mesure de résoudre les problèmes sur le chantier.

Quelle que soit la quantité de travail externalisé, les clients doivent maintenir un minimum de contrôle de leur part dans les domaines suivants : cadrage du projet, gestion de projet, livraison de biens et services, gestion de la performance des entrepreneurs, engagement de l'équipe de projet avec les entreprises existantes (projets en cours) .

Choisir le modèle de contrat optimal

Il existe trois modèles d'exécution de projet les plus courants :

• gestion de projet par le client ;
• intervention d'un entrepreneur sur la base d'un contrat EPCM (EPCM - conception, fourniture et gestion de la construction), lorsque la responsabilité de la mise en œuvre du projet est répartie entre le client et l'entrepreneur ;
• implication d'un entrepreneur sur la base d'un contrat EPC, lorsque la responsabilité de la mise en œuvre du projet, de la conception à la mise en service, est entièrement attribuée à l'entrepreneur.

Ainsi, la principale différence entre ces modèles réside dans la structure de répartition des responsabilités et des risques. Évidemment, lorsque le projet est réalisé de manière indépendante, le client assume toutes les responsabilités et tous les risques, alors que dans le cadre du contrat EPCM, ils sont répartis entre le client et l'entrepreneur, et lors de l'utilisation du modèle EPC, l'essentiel des risques incombe aux épaules de l'entrepreneur. Dans le même temps, les schémas de paiement diffèrent selon les différents modèles de contrat.

Le modèle EPC se caractérise par un prix fixe et exige que l'entrepreneur ait des compétences nettement plus élevées. Lors de la fixation d'un prix forfaitaire pour l'ensemble de l'étendue des travaux, l'entrepreneur est entièrement responsable du budget, du calendrier et de la réalisation des indicateurs techniques du projet. Dans ce cas, il a le pouvoir de conclure des contrats directs avec des sous-traitants (contrat EPC) et des équipementiers. Toute augmentation ou diminution du coût du projet (ingénierie, construction, équipement ou matériaux) par rapport au coût prévu est facturée à l'entrepreneur EPC.

Lors de l'utilisation du modèle EPCM, l'entrepreneur et le client partagent entre eux les fonctions de sélection des entrepreneurs et de gestion du projet et répartissent ainsi la responsabilité et les risques. Le degré minimum de risques pour l'entrepreneur est assuré par l'approche selon laquelle tous les contrats avec les sous-traitants sont conclus uniquement par le client, et l'entrepreneur EPCM ne fournit que des services de gestion de projet basés sur des taux fixes et un montant de rémunération prédéterminé. La tarification au prix de revient majoré prévoit que l'entrepreneur est remboursé des coûts approuvés par le client associés à la construction de l'installation, et la rémunération est versée sous la forme d'un taux de rendement convenu ou d'un montant forfaitaire d'honoraires de gestion de projet. Parallèlement, le contractant EPCM conclut des contrats avec des sous-traitants pour son propre compte et est responsable envers le client du non-respect par les sous-traitants de leurs obligations. Une autre version du modèle EPCM est un contrat avec un prix maximum garanti (prix maximum garanti) - il utilise le schéma "coût plus récompense", mais avec une indication du montant marginal, "indicatif" des dépenses. Si cette valeur est dépassée, le contractant compense totalement ou partiellement le dépassement sur le montant de sa propre rémunération. Ce régime suppose que la responsabilité et les risques liés au coût des équipements et des travaux de construction sont assumés par le client. Dans le même temps, le client doit être plus activement impliqué dans la gestion du projet (par exemple, lors de la signature de contrats de sous-traitance) et contrôler non seulement l'exécution réelle du travail et sa qualité, mais également la quantité de ressources dépensées par les entrepreneurs.

Chaque approche a ses avantages et ses inconvénients, le choix de l'une ou l'autre méthode dépend donc des conditions spécifiques du projet.

Les principaux avantages de l'approche forfaitaire (contrat EPC) sont les suivants :

• l'entrepreneur a une plus grande responsabilité dans le respect du budget et, par conséquent, la probabilité d'un écart important par rapport à l'estimation du projet est réduite ;
• meilleure qualité de développement du projet avant la signature d'un contrat ;
• des taux plus élevés de mise en œuvre du projet après la conclusion du contrat, puisque l'entrepreneur n'a pas besoin de coordonner avec le client toutes ses actions ;
• le contrôle se limite à vérifier l'exhaustivité et la qualité du travail déjà effectué, et donc moins de compétences élevées et moins de ressources sont requises de la part du client.

Malheureusement, en Russie, il n'y a pratiquement aucun exemple de mise en œuvre réussie de grands projets basés sur un prix fixe. Si les sociétés d'ingénierie se déclarent prêtes à travailler dans de telles conditions, alors souvent, n'ayant aucune expérience dans de tels projets, elles n'imaginent tout simplement pas toutes les difficultés auxquelles elles seront confrontées. À cet égard, le client doit être très prudent lors de la conclusion de tels contrats, car au final, aucune société d'ingénierie ne pourra compenser toutes les pertes en cas d'échec du projet.

Ainsi, le modèle de prix fixe n'est applicable qu'aux petits projets avec une portée de travail et des coûts facilement déterminés et prévisibles (par exemple, dans la construction d'installations individuelles hors site ou dans la préparation d'un ensemble de documents de travail après la conception FEED ( stade de projet dans la terminologie russe) Dans le cas de grands projets, la préférence devrait être donnée aux entrepreneurs ayant une expérience dans la mise en œuvre de projets similaires dans un passé récent dans des conditions similaires, de préférence en Russie.

Le modèle EPCM a aussi ses avantages :

• le client est en mesure de contrôler plus efficacement les coûts du projet et les décisions clés ;
• il s'agit d'une option moins onéreuse, puisque le prix du contrat n'inclut pas de prime de risque, qui peut aller de 10 à 30 % ;
• la préparation des propositions des sociétés d'ingénierie est considérablement accélérée et le cercle des entrepreneurs potentiels s'élargit.

Dans le même temps, ce modèle nécessite une participation beaucoup plus active de l'organisation cliente dans la mise en œuvre du projet. En plus d'effectuer des travaux au forfait, il est nécessaire de contrôler la quantité de ressources utilisées, de sélectionner des sous-traitants, de conclure des contrats de prestation de services et de fourniture d'équipements de base, ce qui ralentit souvent considérablement la mise en œuvre du projet et peut affecter son coût. De plus, un entrepreneur qui est payé de sa poche peut ne pas être suffisamment motivé pour achever le projet le plus tôt possible. Dans le même temps, les coûts correspondants s'avèrent généralement considérablement surestimés, car l'entrepreneur essaie d'utiliser n'importe quelle excuse pour augmenter le volume de travail effectué. Ainsi, lors de la mise en œuvre d'un projet sur la base d'un remboursement des coûts réels, la question du développement des compétences internes pour interagir avec les donneurs d'ordres se pose avec encore plus d'acuité.

En pratique, il est souvent nécessaire de recourir à des régimes combinés. Par exemple, une grande compagnie pétrolière, dans le cadre d'un contrat pour la construction d'une raffinerie de pétrole complexe après la phase de conception FEED, a proposé d'utiliser un système de prix forfaitaire pour la préparation de la documentation de travail et l'accompagnement de l'achat d'équipements, tandis que la gestion de la construction a été transférée au l'entrepreneur sur la base du recouvrement des coûts réels. Ainsi, le client a fixé le coût des travaux avec une portée relativement prévisible, et a pris le risque lié à la forte incertitude de la portée des travaux de gestion de la construction.

Il existe une opinion erronée selon laquelle si le contrat oblige l'entrepreneur à terminer le projet dans les délais, avec une qualité appropriée et à un coût fixe, le client peut ne pas contrôler l'avancement du projet. En effet, le contrôle des activités de l'entrepreneur est nécessaire pour tout type de contrat. La participation du client aide à résoudre de nombreux problèmes à un stade précoce, discipline l'entrepreneur et permet de trouver des solutions qui répondent le mieux aux intérêts du client (par exemple, dans le domaine de la sélection des équipements, systèmes de contrôle, instrumentation et automatisation, avec lesquels le client a déjà de l'expérience).

Quel que soit le modèle contractuel, lors de la mise en œuvre de plusieurs projets d'envergure, l'entreprise doit créer son propre centre de compétence pour la gestion des projets d'immobilisations. La fonction principale d'un tel centre est d'aider les équipes de conception à organiser l'interaction avec les entreprises d'ingénierie. Le facteur de succès le plus important est la disponibilité d'une équipe de projet client expérimentée et dotée de ressources suffisantes, capable de contrôler efficacement les actions de l'entrepreneur en ingénierie. La taille de l'équipe de projet du client peut varier considérablement en fonction de l'approche choisie. Par exemple, dans un projet de construction d'installations d'un milliard de dollars, l'équipe de conception pour le modèle EPC serait de 20 à 25 personnes, tandis que le modèle EPCM nécessiterait 50 à 60 personnes.

Choisir un entrepreneur

Le choix d'un entrepreneur et la conclusion d'un accord constituent la prochaine étape critique dans la mise en œuvre du projet. À ce stade, de nombreuses entreprises commettent les erreurs typiques suivantes :

• la portée du projet et les limites de la responsabilité de l'entrepreneur ne sont pas clairement formulées ;
• trop peu d'entreprises sont invitées à soumissionner;
• pas assez de temps est alloué à la préparation des propositions ;
• l'entreprise cliente privilégie évidemment certains candidats, ce qui devient connu des autres enchérisseurs ;
• pour sélectionner un entrepreneur, ils sont guidés par des critères qui ne sont pas directement liés à la réussite du projet (par exemple, le prix du contrat ou la réputation de l'entreprise) ; cela ne tient pas compte de l'expérience de l'entreprise dans la mise en œuvre de projets dans un pays donné, ainsi que de l'expérience et de la composition des spécialistes qui interviendront directement sur le projet ;
• l'entreprise ne mène pas de négociations supplémentaires avec les entrepreneurs ayant passé toutes les étapes de la sélection qualitative préliminaire, visant à réduire le coût des travaux et à améliorer les conditions de coopération ;
• au cours des négociations, le client réduit tellement le prix qu'en cas d'évolution négative des événements, le projet pour l'entrepreneur devient non rentable.

L'étape de sélection la plus importante est une définition claire de la portée du travail de conception et des limites de responsabilité. Pour être sûr du résultat, il est utile de mener une série de consultations préalables auprès d'entrepreneurs expérimentés et de s'assurer que les termes de référence sont complets et clairs. Il faut également prévoir la possibilité Rétroaction par les entrepreneurs lors de l'appel d'offres et de la préparation des propositions et être prêt à fournir des éclaircissements rapides et clairs à tous les soumissionnaires concernant la portée des travaux de conception.

L'impartialité envers les soumissionnaires et la transparence de la procédure sont d'importants facteurs de succès dans le processus de sélection, car pour que l'appel d'offres soit efficace, il est nécessaire de garantir des conditions concurrentielles. La préparation des propositions d'appel d'offres par l'entreprise est considérée comme un investissement dans un contrat potentiel. Plus la probabilité de remporter l'appel d'offres est faible, moins les sociétés d'ingénierie sont prêtes à investir. Ainsi, en présence d'un candidat évident pour un contrat, les entrepreneurs concurrents seront moins intéressés à préparer soigneusement les propositions, et ils détermineront le coût des services à la limite supérieure de la fourchette de prévision du coût du projet. C'est pour cette raison qu'un certain nombre de pays ont introduit une interdiction législative de la participation des entreprises engagées dans la conception FEED aux appels d'offres pour la fourniture de services EPC pour les mêmes projets.

De plus, il est très important de laisser suffisamment de temps aux candidats pour préparer leurs offres. En règle générale, les sociétés d'ingénierie ont besoin de quatre à six semaines pour se préparer dans le cas d'un projet de base ou de projets de recouvrement des coûts, et jusqu'à quatre à six mois s'il est nécessaire d'estimer le coût d'un projet EPC clé en main. Si un temps insuffisant est alloué à l'évaluation, les entrepreneurs potentiels sont obligés de faire des prévisions très approximatives et d'ajouter un coussin de coût supplémentaire au cas où le coût réel du projet s'avérerait plus élevé que prévu.

Lors de la préparation d'un appel d'offres, vous devez d'abord analyser attentivement le marché des prestataires de services d'ingénierie et identifier les entreprises ayant l'expérience nécessaire et les ressources qualifiées pour mener à bien le projet.

L'analyse des propositions peut être effectuée en trois étapes. Dans ce cas, lors de la première étape, les entreprises qui n'ont pas l'expérience, les qualifications et les ressources nécessaires, ainsi que les entreprises présentant des risques élevés de stabilité financière et opérationnelle (risques de faillite, de poursuites, etc.) sont éliminées. Ensuite, il est nécessaire de procéder à une comparaison qualitative des candidats selon un certain nombre de critères prédéterminés (expérience dans la mise en œuvre de projets en Russie, la conception d'installations utilisant cette technologie, l'expérience des employés clés, l'histoire de la coopération) afin d'identifier deux ou trois entreprises avec les offres les plus attractives. Enfin, lors de la troisième étape, des négociations ont lieu avec les finalistes sur le coût, le calendrier, l'équipe et d'autres conditions contractuelles.

Ainsi, le prix de l'offre ne joue un rôle que s'il est réalisé par un entrepreneur suffisamment qualifié. Lors de l'évaluation des qualifications, un certain nombre de critères doivent être pris en compte, en particulier les facteurs suivants.

Expérience antérieure des entrepreneurs avec des projets similaires en termes de technologie utilisée et d'échelle. En confiant un projet à un entrepreneur sans expérience pertinente - même s'il proposait un prix plus attractif - l'entreprise prend un risque dont le coût peut être proportionnel au montant de l'investissement dans le projet. Des exemples d'installations construites par des entrepreneurs inexpérimentés sont connus. Après le lancement, ces installations ont été presque immédiatement arrêtées pour des réparations majeures et, dans certains cas, ont été interdites de fonctionnement par les organes de surveillance de l'État. Le client doit décider lui-même s'il est prêt à faire de son projet un terrain d'entraînement pour l'entrepreneur, tout en payant généreusement le processus de formation. La responsabilité financière de l'entrepreneur pour le résultat du projet ne dépasse presque jamais le montant de la rémunération et ne couvre pas tous les frais engagés par le client, sans parler du manque à gagner.

Expérience avec les sous-traitants locaux et connaissance des codes de conception et de construction locaux. Ce n'est un secret pour personne que les sociétés d'ingénierie étrangères sont souvent incapables de compléter la liste complète des travaux, y compris la préparation de la partie approuvée de la documentation de conception ou l'approbation des conditions techniques spéciales. La capacité d'organiser efficacement le travail des entrepreneurs en constructionégalement pas toujours disponible. Souvent, les sociétés d'ingénierie ne sont prêtes à négocier un prix fixe pour les services de construction que si elles impliquent des entrepreneurs étrangers de confiance, ce qui est associé à des coûts de mobilisation supplémentaires et à des difficultés administratives pour obtenir des permis de travail pour les citoyens étrangers.

Les gestionnaires de projet proposés et les participants de la part de l'entrepreneur ont de l'expérience dans la mise en œuvre réussie de projets similaires. Ce facteur est extrêmement important, car en fait le travail n'est pas effectué par une entreprise abstraite, mais par des spécialistes spécifiques. Les clients qui sont sérieux au sujet de la formation d'équipes de projet, lors de la conclusion d'un contrat avec l'un de conditions essentielles mettre la présence d'une équipe de projet qualifiée qui a été interviewée avec le client. Selon de nombreuses observations, le succès du projet dépend des qualités personnelles des dirigeants bien plus que de tout autre facteur. Ni la réputation de l'entreprise ni la taille de l'équipe de projet ne peuvent être comparées en importance au professionnalisme du chef de projet.

Par exemple, une grande entreprise de transformation russe a engagé l'une des meilleures sociétés de gestion de projet au monde pour mettre en œuvre un projet à grande échelle. Malheureusement, en raison de l'inexpérience du client, celui-ci n'a pas accordé suffisamment d'attention à la composition de l'équipe de l'entrepreneur au moment de sa formation. En conséquence, le niveau de spécialistes impliqués dans le projet s'est avéré faible et il est devenu nécessaire de remplacer presque complètement les chefs de département de la part de l'entrepreneur. Des problèmes dans la relation entre l'entrepreneur et le client ont considérablement affecté le climat psychologique, la qualité du développement des solutions et le calendrier du projet.

Préparation et signature du contrat

Une autre étape extrêmement importante et difficile de la relation avec un entrepreneur en ingénierie est la préparation et la signature d'un contrat. Dans ce domaine, les entreprises EPC, avec une expérience beaucoup plus étendue, ont généralement un avantage sur les clients. C'est pourquoi il est important que le client propose sa version du contrat, soigneusement préparée à l'avance et tenant compte de ses intérêts, car contrat type, proposé par une société d'ingénierie, en règle générale, offre à l'entrepreneur un minimum de risques, les transférant au client.

Lors de la préparation d'un contrat, en plus des avocats, des spécialistes expérimentés qui ont participé à ce travail de la part de la société d'ingénierie doivent être impliqués. Dans la plupart des cas, connaître les techniques utilisées par les sociétés d'ingénierie lors de la préparation des contrats et éviter les demandes de travaux supplémentaires rapportera plusieurs fois l'embauche d'un spécialiste coûteux.

Afin que les candidats comprennent bien les attentes du client, ils doivent être informés dès le début que le contrat du client sera utilisé pour ce projet. Dans ce cas, tous les entrepreneurs souhaitant participer à l'appel d'offres seront contraints d'accepter cette démarche. En même temps, bien sûr, ils doivent comprendre que lors du choix du gagnant de l'appel d'offres, il sera nécessaire de négocier les termes du contrat.

Il est important que, dans le cadre du contrat, tous les types de travaux et de produits finaux soient répertoriés de manière aussi précise et complète que possible, en indiquant les caractéristiques du processus d'acceptation et le format de présentation. La description la plus complète des travaux sur le projet réduit la probabilité de services supplémentaires non spécifiés dans le contrat ou de refus d'exécution de travaux non spécifiés dans le contrat. Il est important de se rappeler que tous les aspects douteux non clairement identifiés dans le contrat seront très probablement utilisés pour les demandes de travaux supplémentaires. Dans certains cas, même des entrepreneurs très réputés poursuivent leurs propres objectifs associés à des travaux supplémentaires.

Le contrat avec l'entrepreneur doit être soigneusement examiné pour la répartition des risques et, dans la mesure du possible, les clauses qui augmentent la responsabilité de l'entrepreneur doivent être supprimées du contrat. Ainsi, par exemple, il est important de stipuler que le résultat du travail de l'entrepreneur ne doit pas être la préparation d'un ensemble de documents à soumettre à la Glavgosexpertiza, mais la réception de sa conclusion positive (c'est-à-dire que l'entrepreneur est obligé effectuer tous les travaux liés à l'évolution du projet en réponse aux commentaires reçus).

De plus, le contrat doit décrire l'interaction entre le client et l'entrepreneur - à l'avenir, cela facilitera grandement le contrôle du client sur la mise en œuvre du projet.

Organisation efficace de l'interaction avec l'entrepreneur

Une organisation efficace du travail avec l'entrepreneur affecte considérablement l'efficacité du projet. Les principaux domaines d'interaction suivants avec les entrepreneurs peuvent être identifiés :

• une répartition claire des domaines de responsabilité entre les parties ;
• organisation du travail et placement de l'équipe de projet;
• la formation de mécanismes efficaces et compréhensibles pour tous les participants au projet pour l'échange d'informations, la prise de décision et le dépassement des désaccords ;
• créer une atmosphère de confiance et se concentrer sur le succès, développer des procédures pour résoudre les situations conflictuelles ;
• transfert de connaissances et de compétences de la société d'ingénierie à l'équipe projet du client (si ce processus est prévu par accord des parties).

Sur la base des meilleures pratiques, il est recommandé d'établir des règles de travail internes qui définissent les rôles et les responsabilités des employés du client et de l'entrepreneur responsables de différents types travaux. Les règles doivent spécifier une liste de décisions obligatoires pour un accord avec le client, déterminer les termes de l'accord et formuler un plan d'actions en cas de dérogation aux accords.

Les approches suivantes de l'organisation de l'interaction contribuent à l'atmosphère de confiance et de coopération efficace. Premièrement, le client et l'entrepreneur doivent être dans la même pièce, travailler en équipe, tenir systématiquement des réunions conjointes, fixer des objectifs et discuter des résultats des travaux. Deuxièmement, les parties doivent disposer d'outils communs de suivi de l'avancement du projet et établir un reporting unique pour la direction du client. Troisièmement, lors de l'organisation de réunions et de la discussion de l'avancement du projet avec les sous-traitants, les deux parties doivent être présentes et participer activement à la résolution des problèmes. Quatrièmement, le client et l'entrepreneur doivent avoir un système commun d'objectifs et de priorités, ce qui est une condition nécessaire pour une recherche réussie de solutions optimales et des moyens de mener à bien le projet en peu de temps.

mécanisme efficace échange d'informations une base de données commune des demandes d'informations et de modifications, ainsi qu'une procédure standard de traitement de ces demandes - en particulier si elles sont associées à une modification de la durée et du coût du projet, peuvent servir.

Il est très utile pour l'entrepreneur de prendre en charge la fonction de formation du client, car cela améliore l'efficacité du travail dans son ensemble et permet au client de mieux comprendre les raisons des différentes actions de l'entrepreneur, ainsi que d'utiliser outils de gestion de projet de manière plus productive.

Toutes les techniques ci-dessus permettent à l'entreprise de développer ses propres compétences en gestion de projet ou, du moins, d'apprendre à exécuter avec compétence les tâches auxquelles le client est confronté dans la mise en œuvre de grands projets de construction d'immobilisations.

Ainsi, une étude qualitative de la stratégie contractuelle, gestion compétente le choix et le travail des entrepreneurs, en particulier face à une pénurie de ressources propres dans la mise en œuvre de programmes d'investissement à grande échelle, sont des facteurs importants pour la réussite de la mise en œuvre des projets. Les compétences en gestion des relations avec les entrepreneurs peuvent améliorer la qualité des solutions de conception, réduire les coûts et réduire le temps de mise en œuvre du projet. Tous ces facteurs contribuent au succès de la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise et lui confèrent un avantage concurrentiel indéniable.

Guillaume Quiviger- Partenaire McKinsey, Dubaï
Oleg Chiriaev- partenaire junior de McKinsey, Moscou

Le Système de Suivi Opérationnel des Objets de Construction Capitale - SOMOKS - est un espace électronique unique créé grâce à l'intégration technologies de l'information utilisé par tous les spécialistes impliqués dans la création d'un objet - des enquêtes et de la conception à la construction.

But

SOMOKS aide à coordonner et à optimiser le travail de tous les spécialistes qui interagissent sur le chantier : représentants du client, entrepreneurs, organismes d'inspection, concepteurs et autres qui traitent d'un objet.

Grâce au système, ils ont la possibilité de travailler dans un environnement d'information commun, avec une base de données de projet unique et un modèle d'information intégré, sur la base desquels toutes sortes de plans, dessins et calendriers sont construits. Par conséquent, les problèmes sur le chantier de construction qui surviennent en raison d'erreurs aux étapes de l'arpentage, de la conception et de la planification des travaux de construction et d'installation (CEW) sont éliminés.

Caractéristiques d'utilisation du système

• réduction du temps de mise en œuvre du projet grâce à l'optimisation des travaux de construction et d'installation ;
• améliorer la sécurité sur le chantier grâce à l'utilisation de technologies plus sûres pour l'exécution des travaux et le contrôle de la qualité des produits utilisés pour la construction ;
• réduction des coûts de construction en réduisant le temps et l'intensité de travail du travail.

SOMOKS vous permet de calculer, planifier, optimiser et contrôler l'avancement des travaux de construction avec une précision maximale : de la détermination des coordonnées géographiques des objets à l'exécution des travaux de construction et d'installation.

Technologies intégrées

• Le modèle d'information 4D des objets en construction (Fig. 1) est le maillon central de SOMOKS®, qui combine des modèles 3D d'objets avec les travaux correspondants du calendrier calendrier-réseau des travaux de construction et comprend 4 paramètres : trois coordonnées spatiales et le temps - et donc appelé 4D. Il vous permet de suivre visuellement toutes les erreurs de planification en simulant le processus de construction dans le temps.

• Les systèmes d'information géographique (SIG) sont une interface supplémentaire pour les modèles 4D d'objets de construction. Ils représentent une incarnation virtuelle du ou des chantiers de construction, où les objets sont géographiquement interconnectés les uns avec les autres et augmentent ainsi la convivialité des informations sur l'entreprise.

Fig.1 - Modélisation visuelle des processus de construction sur un site virtuel. Les bâtiments en construction sont marqués en vert, les retards sont marqués en rouge

Dans le cadre de SOMOKS

• SIG de planification territoriale des chantiers de construction - permet à la direction de tous les niveaux d'évaluer l'état de la construction en général sur tous les sites ;

• SIG local pour la gestion du chantier de construction - permet aux utilisateurs d'accéder au modèle d'information, au calendrier de construction et à d'autres informations sur l'objet sélectionné.

Système de gestion de la chaîne d'approvisionnement complète le modèle 4D avec des informations sur la fourniture d'équipements, de matériaux et de composants et fournit:

• commander des équipements, des composants et des matériaux sur la base des données de la phase de conception ;
• centralisation des achats d'équipements, composants et matériels ;
• contrôle de la production et de la logistique sur le chantier;
• tenir des registres de l'équipement, des composants et des matériaux en stock.

Les processus sont automatisés dans le produit :

• optimisation du graphe du quatrième niveau à partir d'un modèle 3D ;
• libération des tâches hebdomadaires-quotidiennes basées sur le calendrier du réseau-calendrier avec visualisation 3D de l'étendue des travaux ;
• entrer des données réelles sur les travaux de construction et d'installation achevés.

Cela permet de transférer le modèle 2D-6D de l'écran du moniteur vers le chantier et inversement, et ainsi de "synchroniser" les travaux prévus dans le planning calendrier-réseau avec la réalité du chantier.

SOMOKS.SMR assure la coordination et l'optimisation du travail de tous les spécialistes en interaction sur le chantier dans un environnement d'information unique, offrant :

• entrepreneur général, sous-traitant - planification efficace du travail, gestion du changement opérationnel.
• au concepteur général - optimisation des solutions de conception développées pour l'organisation de la construction.
• développeur et client technique- un accès rapide aux informations actualisées sur le projet : l'état des travaux, la répartition des travaux, etc.
• au client - obtenir des informations à jour sur le processus de construction.

Progiciel développé par ordre et méthodologie de la société d'ingénierie JSC NIAEP - JSC Atomstroyexport (JSC ASE) - un partenaire stratégique du groupe NEOLANT.

Le progiciel a été testé lors de la construction de plus de 10 unités de puissance, où il a permis de réduire le coût total du projet jusqu'à 10 %.

SOMOKS.CMP est constitué d'un ensemble de modules complémentaires. La composition des modules s'élargit. Basé sur les tâches du client, peut être développé modules supplémentaires, certains peuvent être exclus du système. Cela donne au client la possibilité d'influencer le coût final du produit.

Ensemble de modules :

• Importer/Exporter des graphiques
  • Importer des graphiques aux formats XML et XER
  • Création et gestion structure hiérarchique projets (EPS)
  • Présentation flexible des données à partir d'un diagramme calendrier-réseau
  • Exporter des graphiques aux formats XML et XER
• Créer/importer des liens "modèle 3D - graphe"
  • Créer des liens à la fois manuellement et automatiquement sur la base de règles de liaison personnalisées et d'attributs d'éléments et d'œuvres 3D
  • Paramètres flexibles pour l'importation de liens "modèle 3D - graphique"
• Optimisation du travail
  • Gestion de la séquence et des dates de travail à l'aide d'un modèle 3D
  • Visualisation 4D du processus de construction
• Création de RP
  • Génération automatisée d'un bon de travail à l'aide d'un modèle 3D
  • Possibilité de créer des RP selon un modèle personnalisé, basé sur les tâches du client
  • Possibilité de joindre n'importe quel document au RZ, y compris des captures d'écran de modèles 3D avec des annotations
• Gestion de l'HR
  • Surveillance de l'état réel des tâches individuelles, du RP et de l'ensemble de l'installation dans son ensemble
  • Saisie des données réelles sur les travaux de construction et d'installation achevés (CEW)
• Émission automatisée de RZ
  • Création et optimisation du graphique de niveau 4 basé sur un modèle 3D
  • Sortie de RP en fonction du calendrier calendrier-réseau
• Module entrepreneur
  • Homologation RZ. Possibilité d'approbation à la fois par voie électronique et sous forme papier
  • Visualisation du modèle 3D et des documents joints
  • Saisie des données réelles sur les travaux de construction et d'installation achevés
  • Capacité à travailler sur des tablettes basées sur le système d'exploitation Windows
• Rapports
  • Configuration de modèles pour la création de rapports basés sur toutes les données système au format Excel

Les employés qui ont été formés "à la sécurité incendie de la population et des travailleurs, ouvriers et employés des entreprises, institutions et organisations" ont-ils le droit d'effectuer des inspections (audits) avec leur entrepreneur, de donner des instructions à leur installation en construction.

Réponse